Одним из наиболее значимых резервов увеличения эффективности деятельности совокупности органов прокуратуры есть совершенствование управления на всех уровнях ведомства. Вместе с тем сейчас в управленческой практике недооцениваются социально-психотерапевтические нюансы управления. Не все начальники владеют нужными знаниями по психологии управления коллективом, навыками психотерапевтической работы с людьми. Психотерапевтические факторы обычно не учитываются в должной мере при принятии ответственных управленческих ответов, формировании кадрового резерва на руководящие посты, назначении, расстановке и обучении начальников. Отдельные руководящие работники прокуратуры игнорируют серьёзные психотерапевтические закономерности при сотрудничестве с подчиненными, разрешении разного рода распрей в коллективах, не уделяют достаточного внимания формированию здорового психотерапевтического климата в подразделениях, мотивированию подчиненных и т.д. Одни склонны делать акцепт на вторых способах управления, в основном формальных, официальных, другие действуют по интуиции либо по подобию и образцу вышестоящего начальника.
Начальники органов прокуратуры всех уровней и звеньев должны четко осознавать, что одной из наиболее значимых задач, стоящих перед ними, есть компетентное управление персоналом, потому, что ответ любой задачи зависит от людей. Все объективные факторы, сколь бы серьёзными они ни были, покупают значение, преломляясь через сознание, потребности и интересы человека, — лишь тогда они смогут реально влиять на его активность. От того, как психологически грамотно выстроено управление в каждом подразделении ведомства, сильно зависят качество и эффективность деятельности всей совокупности органов прокуратуры.
Психотерапевтические неприятности управления в органах прокуратуры изучались учеными Академии (ранее — НИИ) Генеральной прокуратуры с середины 90-х гг. XX в. Результаты исследований разрешили распознать комплекс психотерапевтических неприятностей в деятельности начальников органов прокуратуры, остающихся актуальными в течении последовательности лет, обычные сильные и не сильный психологические ошибки и стороны руководителей, допускаемые ими при сотрудничестве с подчиненными, болевые точки в данной области и вероятные территории роста. Предложенные советы разрешают применять психотерапевтические резервы для совершенствования деятельности органов прокуратуры труда и различного звена их начальников.
Наиболее значимая сторона управленческой деятельности любого начальника — сотрудничество с подчиненными. Оно осуществляется на всех этапах управленческого цикла: при постановке задач, распределении заданий между сотрудниками, координации их работы, контроле выполнения. От того, как психологически грамотно выстроено это общение, сильно зависит эффективность труда всего коллектива.
Многие неприятности начальников связаны с неумением верно выстраивать отношения с сотрудниками. Одни делают чрезмерный упор на формальных рычагах управления, выстраивают громадную расстояние по отношению к подчиненным, предпочитают официальный стиль в большинстве обстановок общения (такая стратегия сотрудничества с подчиненными обширно распространена в органах прокуратуры). Другие предпочитают вести себя неформально, панибратски, игнорируя статусные различия между собой и подчиненными. Обе эти крайности ошибочны, чреваты утратой авторитета начальника. Они свойственны первым делом для молодых, неопытных глав, еще не организовавших личный стиль управления. Серьёзной задачей для таких управленцев есть поиск оптимального сочетания формальных и неформальных рычагов и методов управления, действия на подчиненных.
Ключевую роль в управленческой деятельности любого начальника играется умение грамотно отдавать распоряжения. Так, одной из обстоятельств нехорошего исполнения распоряжений есть их нечеткость и неконкретность. В этом случае подчиненные не знают, что и как нужно делать, и любой интерпретирует подобное распоряжение по собственному разумению.
Все указания начальника должны быть сформулированы четко и конкретно, понятным языком. Они не должны иметь неясностей, образных выражений, метафор. Все неясности, сложные моменты направляться детально обсуждать с сотрудниками на этапе постановки задачи. Нужно переспросить, уточнить, верно ли подчиненный осознал суть задания. Ответы на такие контрольные вопросы разрешат начальнику оценить, как правильно осознано задание и отлично ли оно усвоено.
Вторая распространенная обстоятельство некачественного исполнения распоряжений — неприятие подчиненными требований начальника. Так как осознать — это еще не означает принять. Обстоятельства этого неприятия смогут быть разны, к примеру, связаны с содержанием работы, которую глава требует выполнить от подчиненного (отвлечение его от ведущего направления деятельности для исполнения срочного внепланового поручения, имеющего формальный темперамент). Но значительно чаще они коренятся в отношениях с начальником, неприятии стиля управления коллективом.
В таковой ситуации самый простым методом для начальника было бы продавить собственный ответ, применяя имеющиеся властные полномочия. Многие главы так и поступают, несмотря на возражения подчиненного, вероятные негативные последствия для обстановки в коллекцию. Но намного серьёзнее и нужнее для дела добиться не просто подчинения, а внутреннего согласия сотрудника с позицией начальника.
Существуют разные методы достижения для того чтобы согласия, убеждения подчиненных. Самый действенный из них — выстроить сотрудничество с сотрудником, организовать его работу так, дабы он сам пришел к нужному ответу. Задача начальника содержится в том, дабы дать шанс сотруднику самостоятельно функционировать, разбирать обстановку и сделать верные выводы. Тогда и делать ответ подчиненный будет не из-под палки, а инициативно и ответственно, потому, что это будет его собственное ответ и у него получит внутренняя мотивация.
Одним из инициативности и повышения важнейших способов самостоятельности подчиненных, их самоё активного включения в реализацию принятых ответов выступает делегирование полномочий начальником, т.е. передача части собственных функций, прав и обязанностей подчиненным, и возложение на них ответственности за соответствующий ее результаты и участок работы. Делегирование полномочий есть необычной формой увеличения квалификации сотрудников, стимулирует раскрытие свойств, компетентности и рост самостоятельности, инициативу. Оно содействует накоплению и более полному применению их опыта и профессиональных знаний, усиливает мотивацию труда, рвение сделать работу как возможно лучше.
Помимо этого, делегирование части собственных полномочий подчиненным есть одним из действенных способов рационализации труда начальников. Эксперты в области управления отмечают, что рациональное делегирование полномочий — непременное условие обычного функционирования любой организации. Оно разрешает начальнику сосредоточиться на прогнозировании, планировании, исполнении перспективных, стратегических задач, формирует условия для принятия и выработки более качественных управленческих ответов и более действенной их реализации.
На протяжении исследований большинство опрошенных начальников органов прокуратуры показывали на очень большой уровень личной производственной нагрузки. Но перепоручить работу своим подчиненным многие из них опасались, полагая, что сами сделают ее лучше и стремительнее. Так, более 40% отмечали, что им приходится преодолевать внутреннее сопротивление, в то время, когда они поручают подчиненному подготовить серьёзный документ, а не занимаются им лично.
Психологи распознали последовательность обстоятельств, в силу которых многие начальники отказываются обширно применять механизм делегирования полномочий. К их числу относятся: а) недочёт опыта и знаний начальника, его неумение пользоваться этим серьёзным инструментом рационализации труда; б) ужас утраты авторитета в глазах подчиненных (это особенно характерно для молодых, начинающих начальников); в) недоверие к исполнителям, их опытным и моральным качествам; г) наличие конфликта между начальником и подчиненными; д) негативный психотерапевтический климат в коллективе; е) неадекватно завышенная опытная самооценка начальника, в то время, когда тот думает, что только лишь он один может на самом высоком уровне выполнить поручение; ж) ужас перед будущим, что проявляется в нежелании выращивать потенциальных соперников на собственный место.
Еще одной обстоятельством может являться неумение начальника планировать работу и, как следствие этого, отсутствие четкого замысла действий. Ясно, что человек, что не имеет ясного представления об иерархии целей, задач, стоящих перед его подразделением, этапах исполнения работ и т.д., вряд ли сможет делегировать кому-либо собственные полномочия.
Наконец, отказ от ответственности и делегирования полномочий сотрудникам может происходить из-за страха начальника утратить контроль над обстановкой. Недостаточное владение техникой контроля ведет к желанию и неуверенности оградить себя от неуспеха, забрав все в собственные руки.
Чтобы действенно распределить обязанности в подразделении, поделить полномочия со помощниками и своими заместителями, прокурор обязан отлично знать собственных подчиненных, их деловые и морально-психотерапевтические качества, такие, к примеру, как дисциплинированность, ответственность, повиновение, инициативность, свойство самостоятельно принимать и реализовывать ответственные ответы, планировать работу на отведенном участке, и уровень их умений и профессиональных знаний. Тут, в данной области, никакие знания не смогут быть лишними, впредь до общего состояния организма сотрудников, наличия у них каких-либо хронических болезней и т.д. Все это окажет помощь начальнику грамотно распределить работу, нагрузку, полномочия и ответственность с учетом возможностей и способностей каждого работника.
Доверие начальника к подчиненным, делегирование им части полномочий должно сочетаться и с разумным контролем за их ее результатами и работой. Контроль есть одной из главных функций управления.
Как продемонстрировали результаты одного из изучений, ориентации в основном на доверие и в основном на контроль распределяются у начальников органов прокуратуры приблизительно поровну (40% склонны строить собственные отношения с подчиненными на базе доверия, 55% — на базе контроля).
Существует довольно много различных классификаций видов контроля. В соответствии с одной из них выделяют контроль текущий (либо промежуточный) и итоговый (либо результирующий). Конечно, что ориентация начальника в основном на итоговый контроль за деятельностью подчиненных свидетельствует громадную степень доверия к ним. В этом случае прокурор осуществляет контроль не процесс, а только итог исполнения задания подчиненного по параметрам качества, полноты, своевременности и т.д.
Предпочтение того либо другого типа контроля связаны с психотерапевтическими изюминками начальника, принятого им стиля управления, характером взаимоотношений, сложившихся с подчиненными. Поэтому воображают интерес результаты еще одного из исследований. Так, только 20% опрошенных начальников районных и городских прокуратур были ориентированы на то, дабы, давая задания подчиненным, осуществлять контроль их исполнение лишь по конечному результату. А более 70% горрайпрокуроров стремились осуществлять контроль не только конечный итог, но и движение поручений и выполнения заданий.
Психотерапевтические обстоятельства чрезмерного контроля труда исполнителей со стороны некоторых начальников смогут иметь разную природу. Они смогут быть связаны с недоверием к подчиненным, низкой оценкой их деловых и моральных качеств. Чрезмерный контроль у начальника кроме этого довольно часто сочетается с неспециализированным авторитарным стилем сотрудничества с подчиненными.
Рвение осуществлять контроль все и всех возможно следствием неуверенности в себе, низкой либо неустойчивой опытной самооценки начальника, в особенности молодого и неопытного. Таковой человек, в большинстве случаев, испытывает неуверенность и тревогу в связи с возможностью происхождения разного рода нештатных обстановок, требующих оперативности и высокой компетентности при разрешении появившихся неприятностей. Рвение у аналогичного начальника все осуществлять контроль — это проявление потребности подстраховаться от аналогичных обстановок.
К сожалению, видятся случаи, в то время, когда гиперфункция контроля возможно связана с нарушениями мотивации у начальника. Речь заходит о таких, к примеру, обстановках, в то время, когда контроль осуществляется не по собственному прямому назначению, а преследует иные цели, к примеру, употребляется как средство давления на работника, оказания психотерапевтического действия.
Осуществляя контроль труд подчиненных, начальник обязан систематически давать им обратную сообщение о качестве работы, при необходимости корректируя движение исполнения заданий. Эта обратная сообщение вероятна в форме советов, похвалы либо критики подчиненного. Но она только тогда достигает результата, приносит пользу, в то время, когда оценка начальника верно воспринята, осознана и усвоена. К сожалению, это случается далеко не всегда, в особенности в то время, когда речь заходит о критике подчиненного.
Психологи сформулировали последовательность несложных правил, исполнение которых повышает действенность критических замечаний:
— целью критики должны выступать неверные действия человека, а не он сам, его личность. Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае, и сделать верные выводы на будущее. Но агрессивные нападки на его личность мгновенно вызовут раздражение и психологическое сопротивление;
— осуждая подчиненных, направляться избегать стереотипно- оценочных утверждений, к примеру, таких как Ну чего еще возможно было ожидать от дамы… либо Вы ведете себя, как избалованный ребенок…;
— критика не должна иметь неспециализированный, неизвестный темперамент. направляться избегать обобщений, таких как: Вы не хорошо трудитесь. Нужно делать конкретные замечания по поводу конкретных неверных действий подчиненного;
— критика должна быть адресной. Обвинения всех подчиненных во всевозможных грехах только вернёт коллектив против начальника;
— не нужно осуждать то, что человек не имеет возможности поменять в силу жизненных событий либо врожденных недочётов. Такая критика тщетна и позовёт только озлобленность с его стороны. Критика обязана касаться лишь той части поведения, которую работник способен поменять;
— в случае, если имеется возможность, то лучше предварить высказывание критических суждений каким-либо хорошим замечанием об адресате критики. Тогда негативная информация скорее будет адекватно воспринята и усвоена.
В любой организации, сколь бы сплоченным и дружным ни был ее коллектив, иногда появляются конфликтные обстановки. Органы прокуратуры тут не являются исключением. К тому же, согласно данным опросов, многие начальники недооценивают важность особой работы с конфликтами, не обращают должного внимания на эту проблему.
Подобную позицию нельзя считать верной. Одной из наиболее значимых задач, стоящих перед начальниками органов прокуратуры любого звена, есть действенное разрешение конфликтных обстановок, появляющихся в коллективе. Отсутствие должного внимания к данной стороне управленческой деятельности, отстраненная позиция, занятая начальником при происхождении конфликта между подчиненными, смогут привести к его разрастанию, включению в орбиту конфликта все новых участников коллектива, а в конечном счете — к полному параличу работы подразделения в целом. Исходя из этого профессионально компетентный начальник обязан уделять повышенное внимание любой спорной ситуации, появляющейся в коллективе, прилагать упрочнения для конструктивного разрешения конфликта, причем на самых ранних его стадиях.
Психологи внесли предложение множество классификаций различных видов распрей. Их знание может оказать помощь начальникам верно оценить темперамент появляющегося конфликта и отыскать путь к его успешному разрешению.
Не все конфликтные обстановки являются полным злом для коллектива и возглавляющего его начальника. Так, по значению для коллектива бывают конфликты конструктивные и деструктивные. Последние очень плохо воздействуют на судьбу коллектива, раскалывают его, парализуют работу. Они требуют от начальника решительных и скорейших мер по их разрешению.
Конструктивные конфликты вызываются объективными несоответствиями и выступают движущей силой развития коллектива. Их успешное разрешение ведет к утверждению новых идей, прогрессивным трансформациям в организации труда, упрочнению совокупности групповых норм, росту групповой сплоченности. В случае, если же конфликт вовремя не разрешается, то он может перейти в деструктивную форму.
По направленности конфликты бывают: а) горизонтальными — между работниками одного уровня; б) вертикальными — между начальником и подчиненными; в) смешанными.
Только в первом случае начальник может играть роль свободного арбитра, стоящего над схваткой, объективно и беспристрастно разрешать спорную обстановку. При вертикальных конфликтах все действия начальника оцениваются подчиненными через призму конфликта, и в любом поступке главы по отношению к его оппонентам участники конфликта будут искать предвзятое отношение. Трудиться в таковой обстановке весьма сложно, исходя из этого начальник обязан стараться не вступать в конфликты с подчиненными.
По сферам происхождения и протекания выделяют деловые и личностные (эмоциональные) конфликты.
Время от времени конфликты, зародившись в сфере межличностных взаимоотношений, смогут распространиться на область деловых контактов. Но существенно чаще не редкость обратная обстановка. Большинство распрей в трудовых коллективах изначально появляется в сфере деловых взаимоотношений, их обстоятельства так или иначе бывают связаны с работой подразделения: организацией труда, его условиями, распределением материальных ресурсов, нагрузки и обязанностей сотрудников и др. При обострении и дальнейшем развитии конфликтной обстановке она выходит за рамки фактически деловых взаимоотношений, противоборствующие стороны переходят на личности. Наряду с этим начальная обстоятельство конфликта уходит на второй план, участники выдвигают все новые претензии, взаимоисключающие требования, а их действия по отношению друг к другу становятся все более деструктивными.
Остановить конфликт, достигший данной стадии развития, уже существенно тяжелее. Время от времени это легко нереально сделать, применяя лишь способы воспитательного и психотерапевтического действия. Начальнику в таковой ситуации приходится прибегать к административным мерам. В самый же запущенных случаях действенны только соответствующие кадровые мероприятия (увольнение подчиненного, занявшего самую неконструктивную и твёрдую позицию, или перевод одного из участников конфликта в второе подразделение). Кроме того по окончании принятия мер хирургического удаления скандалиста из коллектива подразделение, в большинстве случаев, еще долго лихорадит, отношения между людьми остаются напряженными, натянутыми, чреватыми новыми осложнениями. Психотерапевтический климат нормализуется только спустя долгое время.
Еще одна классификация близка к прошлой. Ее основанием выступает темперамент обстоятельств, порождающих конфликты. Они смогут быть объективными и субъективными. Конфликты первого рода порождены объективными обстоятельствами, вторые — субъективными и личностными.
К самый распространенным объективным обстоятельствам распрей относятся: а) необходимость выбора приоритетной цели из целого спектра вероятных, любая из которых ответственна и достижима; б) неприятность выбора единственно верного варианта действий из нескольких, любой из которых имеет негативную сторону, т.е. неприятность определения мельчайшего зла из вероятного; в) несовершенство организационных структур, неудовлетворительная организация труда; г) низкий уровень зарплаты , нехорошие его условия и др.
Субъективными обстоятельствами являются: а) ситуация противостояния разных подразделений органа прокуратуры, отдельных работников и групп; б) неравномерная загрузка работников; в) заболевание, домашние неурядицы, постоянные неудачи работника; г) большая и необоснованная отличие в материальном стимулировании работников, особенные привилегии начальникам; д) невыполнение начальником принятых на себя обязательств по отношению к подчиненным; е) неумение начальника верно осуждать подчиненных и его личная нетерпимость к критике снизу; ж) недостаточное внимание начальника к социально-психотерапевтическим нюансам управления коллективом.
Личностными обстоятельствами выступают: а) идейные разногласия участников конфликта в самом широком нюансе (религиозные, национальные, политические и т.д.); б) преувеличенные амбиции, отсутствие самокритичности хотя бы у одной из сторон; в) нежелание осознать друг друга, зацикленность на своем мнении; г) личная неприязнь, нездоровая борьба, зависть, неприязнь, переведенные в служебные отношения; д) ограниченность, отсутствие компетенции, глупость одной либо кроме того обеих конфликтующих сторон.
Объективные конфликты чаще разрешаются конструктивно (и в рабочий, и в личностной сфере), не смотря на то, что процесс их разрешения возможно очень долгим и больным, приводить к напряжённым отношениям между участниками. Субъективные конфликты, наоборот, в большинстве случаев, разрешаются деструктивно.
Самый распространенная социально-психотерапевтическая классификация распрей — по количеству социального сотрудничества. Тут выделяют конфликты: а) межгрупповые (между группами людей разной численности, впредь до межправительственных); б) внутригрупповые (между группировками, сложившимися в едином коллективе); в) межличностные; г) внутриличностные.
Для начальника в ходе управления коллективом самый серьёзны вторая и третья группы: межличностные и внутригрупповые конфликты. Ему нужно учитывать, что затяжные межличностные конфликты, в случае, если начальник не предпринимает упрочнений по их разрешению, в большинстве случаев переходят во внутригрупповые. Опасность таких распрей пребывает в том, что они, как пожар, стремятся к разрастанию. Участники противостояния ищут сочувствующих и деятельно вербуют новых приверженцев, стремятся привлечь в свой лагерь как возможно больше сотрудников, мобилизовать их на поддержку собственной позиции и так изолировать соперника. Без сопротивления конфликт захватывает целый коллектив и раскалывает его, в нем появляются группировки сотрудников, очень плохо относящихся друг к другу.
Все это обосновывает важность вмешательства начальника в конфликтную обстановку на ранних стадиях ее развития, пока она еще не стала женой рамки чисто деловых взаимоотношений и ее еще возможно легко дать добро, не прибегая к крайним мерам, силовому давлению на стороны. Высшим же пилотажем для начальника есть свойство прогнозировать развитие распрей между подчиненными и гасить их в зародыше, систематически проводить профилактику распрей в подразделении. В большинстве случаев, это могут делать умелые начальники, продолжительно проработавшие в коллекцию и отлично опытные собственных подчиненных, их личные изюминки.
Наконец, каждая разновидность распрей может осуществляться в двух формах: скрытой (замаскированной) и открытой (явной). При открытом конфликте всем посторонним наблюдателям и участникам ясны его обстоятельства, и противоборствующие стороны не скрывают мотивов собственных действий. При скрытом конфликте его подлинная обстоятельство шепетильно маскируется за предлогом, по которому якобы он появился. Дабы потушить скрытый конфликт, начальнику нужно докопаться до подлинных мотивов действий его зачинщика. В этом ему окажут помощь постоянные контакты с участниками коллектива, знание групповых настроений и мнений, анализ позиций участников коллектива.
Как продемонстрировали результаты исследований, в органах прокуратуры большая часть распрей связана с деловыми отношениями сотрудников: любой стремился сделать собственную работу как возможно лучше и стремительнее, а те либо иные организационные неувязки мешали этому, приводили к разным коллизиям, столкновениям заинтересованностей. В таких случаях начальники, в большинстве случаев, вовремя вмешивались в обстановку и разрешали ее, не разрешив конфликту разгореться, ликвидировали его объективные предпосылки.
Происхождение распрей в прокурорских коллективах обычно провоцируется высоким уровнем производственной нагрузки работников, следствием которой есть их чрезмерная усталость, повышенная раздражительность, обидчивость. Пребывав в стрессовой обстановке, они не всегда находят в себе силы пристально, уважительно относиться к интересам и потребностям окружающих, время от времени допускают срывы, проявления грубости, невыдержанности. Но повторим, что ведущим мотивом действий сторон в аналогичных обстановках в большинстве случаев помогает рвение к действенному исполнению собственной работы, а не какие-либо деструктивные тенденции, желание нанести вред своим коллегам, унизить их.
От начальника для конструктивного разрешения таких распрей требуется только всегда отслеживать обстановку в коллективе и оперативно решать все появляющиеся неприятности, отлично организовать работу в подразделении, справедливо распределять задания и нагрузку, координировать работу подчиненных, вовремя осуществлять контроль, полноценно стимулировать их труд, применяя материальное, другие методы и моральное поощрение. Другими словами четко делать главные управленческие функции, характерные любому начальнику.
Результаты исследований говорят о том, что большая часть районных прокуроров, согласно точки зрения их подчиненных, способны действенно разрешать разные конфликтные обстановки в коллективе. Так, более 40% опрошенных полагали, что отечественный начальник способен конструктивно дать добро любую конфликтную обстановку в коллективе, не доводя ее до открытого противостояния между сотрудниками; около четверти думали, что начальник способен спрогнозировать происхождение конфликтных обстановок в коллективе и погасить их еще в зародыше, исходя из этого распрей в отечественной прокуратуре фактически не бывает. И только подавляющее меньшинство прокурорских работников конкретно очень плохо оценивало свойство начальника разрешать конфликтную обстановку в коллективе.
Вместе с тем приводит к насторожЁнности тот факт, что приблизительно каждый десятый из опрошенных полагал, что при разрешении распрей в коллективе начальник его подразделения не всегда был объективен. Это еще раз подтверждает, как с опаской нужно функционировать начальнику при разрешении конфликта, как принципиально важно ему быть максимально внимательным и объективным, дабы смотреться в глазах подчиненных не заинтересованной стороной, а беспристрастным арбитром, дабы не наломать дров и не разжечь конфронтацию с новой силой собственными несправедливыми и неумелыми действиями.
Действенное разрешение конфликтных обстановок допустимо при наличии у начальника таких качеств, как такт, вежливость, внимательность к подчиненным, их интересам и мнению, свойство к децентрации, т.е. умение взглянуть на обстановку глазами сотрудника, участвующего в конфликте. Но прокурор обязан мочь показать и требовательность, твердость, принципиальность, не идти на предлогу того либо иного работника либо группировки в подразделении. Начальнику принципиально важно мочь принимать нестандартные ответы, творчески доходить к разрешению конфликта, обнаружить такие выходы из ситуации , в то время, когда ни одна из конфликтующих сторон не сочла бы себя проигравшей, и убеждать людей, вести за собой, оказывать на них побуждающее и мотивирующее психотерапевтическое действие. Чем выше авторитет начальника в коллективе, тем легче ему будет дать добро появившуюся конфликтную обстановку, тем скорее подчиненные прислушаются к его словам.
Рекомендуемая литература к главе
1. Войкин, В.С. Психотерапевтическая оценка при опытном отборе работников / В.С. Войкин, Р.Г. Добрянская // Правомерность. — 2010. — N 9.
2. Глибовец, В. Психолог в прокуратуре / В. Глибовец // Правомерность. — 2007. — N 3.
3. Глушкова, О. Психотерапевтические изюминки личности гособвинителя / О. Глушкова // Правомерность. — 2006. — N 12.
4. Екименко, А.Ю. Психотерапевтическое обеспечение кадровой работы в органах прокуратуры / А.Ю. Екименко, Р.Г. Добрянская // Правомерность. — 2009. — N 8.
5. Степанов, О.Ф. Психотерапевтическое обеспечение деятельности прокуратуры / О.Ф. Степанов, О.Б. Макарова // Правомерность. — 2010. — N 9.