Принцип структурного обеспечения преемственности видов управленческой деятельности диктует необходимость рационального применения результатов одного вида управленческой деятельности вторым. Это требование должно учитываться при формировании организационной структуры управления организации.
79. ПРАВИЛА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Организационная структура управления представляется собой комплекс служб и отделов организации, занимающихся координацией и построением функционирования совокупности управления, реализацией и разработкой управленческих ответов.
Чтобы организационная структура была адекватной требованиям рынка, нужно выполнять правила (требования).
Принцип неизбежности организационных трансформаций. В соответствии с данным принципом считается, что изменения структуры в организации являются объективно нужными. Они должны быть связаны с главными стратегическими возможностями увеличения эффективности совокупности: созданием технологий видов и новых продукции ее производства; трансформацией пропорций (долей) выпуска продукции, технологий и мощностей ее производства.
Принцип направленности организационных преобразовании. Учет данного принципа обязан продемонстрировать устранение рассогласования между структурой организации и структурой целей, которое быть или предупредительным, или своевременным. В большинстве случаев, разработка мер организационного сопровождения стратегических замыслов развития организации сокращает накопления дисфункций и возможность появления совокупности. Но это не ликвидирует возможности появления неприятностей, исходя из этого ставит ситуационные задачи по их обнаружению и ответов.
Принцип сочетаемости быстрых и эволюционных процессов. В соответствии с данному принципу возможность структурных быстрых трансформаций в организации как реакции на появившуюся проблему должна быть минимизирована. Это достигается методом увеличения качества целеполагания и мерами по организационной помощи концепции развития предприятия. Использование эластичных организационных структур, разрешающих нейтрализовать быстрые процессы, сокращает скорость распространения дисфункций в твёрдых структурах, Разработка проектов организационного сопровождения стратегических замыслов хозяйственной организации с учетом угроз и возможностей внешнего окружения делает процесс организационно- структурного развития систематическим.
Принцип комплексности организационных новшеств. Основываясь на данном требовании, направляться знать, что реструкуризация не может быть локализована в отдельных структурных блоках совокупности, она охватывает всю организацию и, в большинстве случаев, носит глубочайший качественный и необратимый темперамент. Благодаря этого внедрение организационных новшеств в организации нужно осуществлять на стадии зрелости организации, дабы сохранившиеся хорошие силы могли быть направлены на решение новых задач управления.
Принцип участия персонала в ходе организационных преобразований. Этот принцип предполагает необходимость открытых и честных дискуссий по главным вопросам организационных новшеств уже на протяжении их проектной проработки, введение совокупности стимулирующих факторов, покрывающих вероятные утраты от их внедрения. Источником сопротивления есть субъективный элемент совокупности. Конкретно исходя из этого мотивационный механизм его активизации есть актуальной проблемой современного управления.
Правила развития организационных структур управления должны пребывать в соответствии с неспециализированными правилами организации совокупностей, вытекать из законов организации как совокупности с упорядоченной внутренней структурой, воображающей особенное единство с внешней средой, согласовываться с неспециализированными правилами управления фирмами в части реализации таковой функции, как организация. Эти правила являются методологической и методической базой неспециализированной теории организационного проектирования и организации совокупностей управления.
80. СХЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИИ
Организация как совокупность является взаимосвязью элементов, находящихся неизменно во взаимозависимости. Сотрудничество элементов организации может принимать разный темперамент. В каждом конкретном случае сотрудничество будет приводить к разным по важности, эффективности, значению итогам. В теории организации в качестве предмета изучения возможно рассмотрено сотрудничество таких элементов организации, как люди. Персонал организации играется определяющую роль в ее деятельности, потому, что он вправе как устанавливать, так и достигать целей организации. Требование деления совокупности управления на управляющую и управляемую делает нужным рассмотрение связи данных систем через отношения персонала. Наряду с этим в качестве инструмента анализа для того чтобы сотрудничества возможно использована категория «организационные отношения».
Организационные отношения — это комплекс действий, противодействий и взаимодействий, появляющихся в ходе создания, прекращения и реорганизации деятельности организационных объектов. Организационные отношения являются разновидностью производственных взаимоотношений, в состав которых, ломимо организационных, входят еще экономические, социальные, технологические, правовые и иные отношения.
В качестве основныхтипов организационных взаимоотношений выделяют: формальные и неформальные отношения; легитимные и противозаконные отношения; свободные и административные; неравенства и отношения равенства; зависимые и свободные отношения; последовательные и параллельные отношения; устойчивые и неустойчивые; дискретные и постоянные; твёрдые и мягкие; отталкивания и отношения притяжения; центростремительные и центробежные отношения; совместимые и несовместимые; эквивалентные и неравнозначные; детерминированные и стохастические; вертикальные и горизонтальные; диффузные и локализованные; аддитивные и другие; симметричные и асимметричные; централизованные и децентрализованные.
Схемы организационных взаимоотношений. Организационные отношения в организации складываются по-различному. В теории организации принято выделять базисные, смешанные схемы и производные организационных взаимоотношений.
Линейная схема организационных взаимоотношений рекомендована к применению в маленьких организациях при условии авторитета руководителя и высокого профессионализма, высокой заинтересованности подчиненных в успешной работе организации. В данной схеме делегируются линейные и функциональные связи.
Кольцевая схема организационных взаимоотношений является схемой , замкнутую на начальника. Такая схема действенна в маленьких организациях либо в средних по размеру подразделениях со стабильным рынком и стабильной продукцией. Кольцевая схема организационных взаимоотношений характеризуется разделением функциональных обязанностей между опытными работниками, а административные обязанности остаются у начальника.
Схема «колесо». Такая схема взаимоотношений действенна в маленьких организациях либо подразделениях, для которых требуется постоянная корректировка производства продукции, нужная в следствии неустойчивой номенклатуры выпуска, трансформаций спроса на создаваемую продукцию.
Схема «звезда» есть разветвленной совокупностью линейных взаимоотношений. Она употребляется при филиальной структуре организации и при необходимости соблюдения строгой конфиденциальности в деятельности каждого отдельного подразделения. Субъекты таковой схемы взаимоотношений не имеют между собой никаких связей. В отношении каждого объекта начальник реализует лишь линейные и функциональные связи.
81. ЛИНЕИНАЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Неотъемлемой частью механизма управления любой организации есть структура управления,
Организационная структура управления является совокупностью служб и отделов, занимающихся координацией и построением функционирования совокупности управления В данной структуре осуществляются реализация и разработка управленческих ответов по исполнению бизнес замысла, инновационного проекта. Организационная структура направлена на достижение целей организации.
Линейная структура управления — структура управления, в которой нужное разделение совокупности управления на составляющие части осуществляется на базе производственного показателя с учетом степени концентрации производства, технологических изюминок, других номенклатуры признаков и широты продукции (см. схему 1). Линейная структура видится редко, по большей части на маленьких фирмах, в условиях несложной производственной структуры. Посредством четких линий подчинения и относительно маленьких каналов коммуникаций обеспечивается эффективность функционирований линейной структуры.
Схема 1
Линейная структура управления
Изюминками линейной структуры управления являются своевременное принятие ответов, узкий сектор управленческого действия, В ней присутствуют единство власти, распорядительства, ответственности за целый комплекс задач.
Недочётами линейной структуры управления являются очень широкий диапазон делаемых функций, переполнение коммуникаций информацией, невозможность концентрации однородных работ в масштабах компании.
Функциональная структура управления — структура управления, при которой начальники функциональных подразделений специализируются в определенной сфере управления предприятия и несут ответственность за реализацию соответствующих функций (см. схему 2). Эта структура используется на однопродуктовых фирмах, реализующих сложные и долгие инновационные проекты, средних и узкоспециализированных фирмах, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.
Схема 2
Функциональная структура управления
Изюминками функциональной структуры
управления являются многообразие управляющего действия, тщательность и высокая требовательность в разработке отдельных задач, работ, относительная сложность. В ней присутствуют высокая специализация управления по отдельным функциям, группирование власти, распорядительства. Она ориентирована на достижение текущего результата.
Недочёты функциональной структуры управления: узкая специализация в работе, власти, правах, ответственности, малая гибкость стратегии, не сильный динамичность структуры, не сильный ответственность за комплексные ответы.
Критерии оценки функциональной структуры управления — специализации и высокая стабильность структуры. В чистом виде организованная функционально структура управления незначительно рациональна, т.к. ее весьма тяжело подчинить единству цели организации.
82. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯИ ЛИНЕИНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРЫ
Механизм управления организации приводится в воздействие посредством созданной структуры управления.
Организационная структура управления представляется собой комплекс служб и отделов организации, занимающихся выстроенном и координацией функционирования совокупности управлении, реализацией и разработкой управленческих ответов.
Линейно-функциональная структура управления) — это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные правила организации связи между производственными и управленческими элементами совокупности. Примечательно, что линейные звенья управления призваны руководить, а функциональные звенья — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих ответов, программ, замыслов. Линейно- функциональная структура управления основана на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую из функции — линейную либо штабную — формируется иерархия работ («шахта»), нанизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура довольно часто именуется классической, либо хорошей. Это разъясняется тем, что она значительно чаще используется для построения любых организаций среднего размера.
Изюминками линейно-функциональной структуры управления являются бесперебойная работа структуры, удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства, ориентирование на ценовую борьбу.
Недочётами линейно-функциональной структуры управления являются различие цели у структурных единиц, ответственность и слабая увязка за достижение комплекса цели и решение задач компании.
Практика применения линейно-функциональной структуры говорит о том, что она самый действенны в условиях применения аппаратом управления определенного формализованного метода при ответе обычных функций и задач. Она совсем негодна для условии, в которых всегда меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее применение ведет к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, в особенности у начальников высшего звена.
Штабная структура управления — структура управления, в составе которой на уровне лидеров образованы особые работы (штабы), осуществляющие разработку управленческих ответов в сфере компетенции соответствующего начальника (см. схему 3).
Схема 3
Штабная структура управления
Преимущества: в значительной степени освобождает высшее звено начальников от запасных, второстепенных функций в ходе управления; достигается высокий уровень качества решений.
Недочёты: главной недочёт данной схемы, в том, что в большая часть ответов независимо от их важности обязан принимать один человек — верховный начальник. В рамках данной структуры, в большинстве случаев, ответ принимается медлительно, потому, что обсуждение неприятностей происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх в каждого функционального подразделения. Опыт говорит, что уровень качества ответов на наибольшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих специалистов и руководителей (она возможно высокой), какое количество качеством поступающей к ним информации . Эта структура содействует формированию ведомственности в организации.
83. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРАУПРАВЛЕНИЯ
Одной из разновидностей организационной структуры управления есть дивизиональная структура.
Организационная структура управления представляется собой комплекс служб и отделов организации, занимающихся координацией и построением функционирования совокупности управления, реализацией и разработкой управленческих ответов.
История развития дивизиональных структур.Дивизиональные структуры начали появляться в 1950-е гг. в следствии диверсификации производства. Тенденция отказа от применения линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям начинается на протяжении повышения размеров организаций, усложнения технологических процессов в условиях неизменно изменяющейся внешней среда. На сегодня диверсифицированные организации стали одним из главных типов организаций промышленного характера.
Дивизиональная структура управления — это структура управления, которая создается методом выделения независимых производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности (см. схему 4). Такая структура управления употребляется для построения больших организаций.
Наряду с этим «шахты», соответствующие функциональным подразделениям, перемещаются на уровень отдельных блоков, каковые приобретают, не считая линейной, еще и независимую функциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое обеспечение и т.д.).
Это разрешает абсолютно либо частично забрать им на себя ответственность за результаты собственной деятельности. Следовательно, управленческие ресурсы верхнего эшелона освобождаются для ответа совокупности стратегических задач организации,
В один момент управление высшего звена держит в собственном ярком подчинении все функциональные работы, каковые делают штабные функции в интересах всей организации в целом.
Схема 4
Дивизиональная структура управления
Преимущества дивизиональных структур: возможность высшего управления концентрировать внимание на стратегических задачах методом передачи полномочий по своевременной деятельности на уровень отделений; концентрация упрочнений на конечном результате, уменьшение количества централизованных работ, что помогает улучшению функционального обслуживания в целом; интеграция персонала независимого отделения в связи с его ориентацией на конечный итог.
Недочёты дивизиональных структур. Предоставление относительно широких полномочий «их» руководителям и дивизионам обострило проблему — их самостоятельности «ответственности» и сочетание дивизионов за неспециализированные для всей организации конечные результаты. Таковой подход к построению организационной структуры порождает дублирование многих управленческих функций.
На базе дивизиональных структур управления довольно часто создаются стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), воображающие собой организационные единицы компании, несущие ответственность за реализацию стратегических направлений ее деятельности. Разработка стратегического управления строится на базе матрицы, в которой бизнес-единицы распределяются по особым чертям.
84. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
В современной практике хозяйствования стала широко распространена матричная структура управления.
Организационная структура управления представляется собой комплекс служб и отделов организации, занимающихся координацией и построением функционирования совокупности управления, реализацией и разработкой управленческих ответов.
Матричная структура управления есть одной из разновидностей проектной структуры.
Проектная структура — это временная структура, создаваемая для ответа конкретной комплексной задачи. В рамках проектной структуры в одну команду объединяются квалифицированные работники различных профессий , эксперты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границах выделенных для этого проекта материальных, денежных и трудовых ресурсов. По результатам решения и завершения проекта всех задач работники команды возвращаются в состав собственных подразделений к постоянной работе или переходят к работе по исполнению другого проекта. Главе проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели.
Матричная структура управления — это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, пребывав в их подчинении и составе, обязан кроме этого делать указания начальников отдельных проектов либо особых штабов, советов и т.п.
Матричная структура управления развивает коллективное расходование ресурсов. Это имеет значительное значение в том случае, в то время, когда выпуск продукции связан с необходимостью применения редких либо дорогостоящих видов ресурсов. При таком подходе достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, т.к. в них все сотрудники неизменно задействованы в исполнении определенных функций. В связи с тем что в матричной организации персонал проекта набирается из разных функциональных отделов, трудовые ресурсы возможно гибко перераспределять на базе трансформации потребностей каждого проекта. Матричная организация дает довольно широкие возможности для действенной координации работ.
В рамках матричной организации начальники проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и применение ресурсов, относящихся к данному проекту.
Для этих целей все материальные и денежные ресурсы данного проекта передаются в их распоряжение.
В функции начальников проектов входят кроме этого ведение, контроль хода и планирование проекта его исполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Начальники функциональных подразделений организации делегируют главному начальнику проекта часть собственных обязанностей. Они кроме этого решают, как и где обязана выполняться та либо другая работа.
Изюминками матричной структуры управления являются высокая гибкость управления согласно решению конкретной задачи, проекта, процесса, большой уровень грамотности решений, высокая оперативность выполнения, краткосрочная структура.
Недочётами матричной структуры управления являются временный темперамент структуры управления, наличие риска при ответе задач, не сильный резервирование функций, создание взаимоотношений двойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых обстановок.
Матричные структуры управления содействуют поиску их управления реализации и резервов организации. Реструкуризация данного подхода к организации управления разрешает совершенствовать корпоративную культуру организации.
85. БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СОВОКУПНОСТИ
Построение организации возможно осуществлено разными методами. В теории организации известно множество вариантов организации управления. Практика их применения продемонстрировала, что все они имеют недостатки и свои преимущества, характерные изюминки, каковые обусловили их распространение в отраслях экономики и определённых сферах.
Одной из известных форм организации управления есть бюрократическая совокупность. Ее детально изучил Макс Вебер. Он начал систематическое изучение бюрократии. М. Вебер, обратив внимание на потенциальную эффективность и упорядоченность бюрократических совокупностей, отмечал, что она с позиции точности, постоянства, надёжности и строгости работы превосходит все остальные формы административной организации, но в наше время действенность и роль бюрократической организации всегда снижаются, потому, что рынок выдвигает новые требования к организации управления.
Главные характеристики бюрократических совокупностей.
1. Иерархическая командная цепочка. По содержанию бюрократическая организация является структурой пирамиды с высшим начальником в самой верхней точке, что распределяет целый объем работы организации и делегирует ответственность по каждой задаче своим помощникам. Помощники, со своей стороны, делегируют часть ответственности на более низкие уровни управленческой структуры по цепочке команд. В итоге ответственность доходит до каждого работника. Так в целом улучшается интеллектуальный потенциал организации. Помимо этого, деятельность может расширяться в том случае, в то время, когда среднему звену управления предоставлены ограниченные, но в полной мере достаточные полномочия для принятия нужных регулирования и решений процесса производства.
2. Специализация должностных обязанностей. Специализация труда разрешила бюрократии значительно повысить эффективность управленческого труда. В сущности, организационная структура бюрократии создана на базе деления всего комплекса задач на серии четко определенных должностных обязанностей либо функций. Для каждой функции закрепляется ответственность за исполнение определенной задачи и предоставляется требуемый инструментарий управления.
3. правила и Единые нормы. Механизм управления бюрократической совокупности строится на базе единых зафиксированных правил и норм, устанавливаемых управлением организации независимо от специфики ее деятельности. Бюрократическая совокупность характеризуется большим уровнем стандартизации, определяющим любой вид работы.
4. Карьера. Отличительной чертой данной совокупности есть то, что она формирует условия для опытного роста работников, продвижения на более большие уровни иерархии управления. Механизм увеличения реализуется методом улучшения навыков в какой-то способностей и области деятельности делать нужный объем работ.
5. Безличностные отношения. При бюрократической совокупности присутствуют взаимоотношения между ролями, а не человека с человеком, абсолютно исключается субъективизм. Не имеет значение, какими свойствами владеет работник, он обязан делать то, что указано в должностной инструкции. Такое положение содействует формированию автоматизма.
6. Координация осуществляется сверху вниз.В рамках бюрократической совокупности работникам не характерно координирование работ на своем уровне. Управленец распределяет целый объем работ между несколькими исполнителями так, дабы в итоге взять тот итог, за что он отвечает. Сообщение поддерживается лишь с начальником вышестоящего уровня. Работники таковой совокупности руководствуются в собственной работе должностными руководствами.
86. ЧЕРТЫ и СУЩНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ СОВОКУПНОСТИ
Организационная совокупность возможно рассмотрена в производственно-хозяйственном нюансе. В таком-случае она будет являться независимым объектом изучения.
Производственно-хозяйственная системапредставляет собой образование, в котором целенаправленно и планомерно осуществляется комбинирование элементов производственно-технической и социальной природы с целью изготовления {производства) и реализации продуктов, изделий, одолжений.
Существуют кое-какие разновидности производственно-хозяйственных совокупностей. Производственные: инновационные, научные, производство товаров, оказание услуг, производство потребительских товаров, информационные; торгово-сбытовые: торговые, торгово-закупочные, торгово-посреднические, товарные биржи; денежные: банки, страхование, аудит, лизинг, фондовые биржи; консультативные организации: неспециализированное управление, администрирование, денежное управление, маркетинг, информационные разработки.
В качестве главных элементов производственно-хозяйственных совокупностей выступают:
1. элементы материально-технической природы: средства труда, предметы труда, технологические правила, каковые регламентируют процессы производства, распределения продукции, организационно-технологическая информация;
2.элементы социальной природы: люди, их квалификация, социальные совокупности (группы, отделы, коллективы); нормы, технологии и «правила» взаимоотношений между участниками рабочего коллектива.
Совокупность взаимоотношений в рамках производственно-технической совокупности: конкретно установленные отношения, каковые определяются объективными законами реализации и изготовления продукции, экономическими и отношениями и правовыми нормами; конкретно не устанавливаемые отношения — отношения, каковые являются специализацией , кооперацию, сотрудничество, согласованность, упорядоченность, складывающиеся под действием объективных законов и субъективной деятельности и принципов организации людей.
Выделяют следующие главные показатели производственно-хозяйственных совокупностей: существование одной либо нескольких целей; упорядоченность элементов (находятся в определенном порядке и находятся в особенных отношениях): наличие определенных предпочтений (приоритетов, параметров, оценок), разрешающих обеспечить оптимальное (упорядочение) элементов и предпочтительное сочетание производственно-хозяйственной совокупности; динамический темперамент.
Главными чертами производственно-хозяйственных совокупностей являются: много связей и элементов между ними, невозможность правильного предсказывания конечных результатов деятельности как из-за случайной природы входных действий, так и из-за внутреннего ее поведения; активное сотрудничество с внешней средой; единство ресурсов, продукции и производственного процесса; объединение социальной организации (людей) и технической совокупности, предназначенной для исполнения производственных заданий. Производственные совокупности объединяют в собственном составе орган и объект управления управление, выделяемые у независимую систему для обеспечения самоорганизации и высокой степени адаптивности. Ответственными чертами производственно-хозяйственных совокупностей кроме этого являются: свойство приспосабливаться к разным трансформациям окружающей среды; определенная самостоятельность в выборе путей и функционирования развития, применение частных целей отдельных систем, соперничающих между собой в распределении ресурсов; наличие различающихся заинтересованностей у менеджеров разных уровней управления либо у разных групп персонала, что в следствии воздействует на эффективность функционирования совокупности; совокупность разнообразных целей, изменяющихся во времени.