1. Природа процесса принятия ответа. Рациональное и оптимальное ответ.
2. Этапы рационального решения проблем.
3. Факторы воздействующие на процесс принятия управленческих ответов.
4. разработка решений и Моделирование ситуаций. Главные направления оптимизации ответов. Принятие ответов в условиях неопределенности.
Принятие управленческого ответа — наиболее значимый этап управленческой деятельности, реализации управленческих лидерских способностей и отношений каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы есть управленческое ответ.
Ответ представляет собой таковой акт органов управления либо начальника, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован последовательность задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, денежные), закреплена ответственность.
Ответ принимается в тех случаях, в то время, когда распознана проблемная обстановка. Последняя всесторонне изучена, найдены причины и условия ее происхождения, собрана нужная информацию, отыскан ключ ответа, оценены вероятные последствия в трансформации качества судьбы людей и т. п. При подготовке ответа выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться задачи. Эти ограничения смогут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, уровень качества информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).
Многообразию неприятностей соответствует многообразие ответов. Эксперты выделяют такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, национально-правовые, стратегические и тактические, глобальные и своеобразные, концептуальные и программные, научно обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.
Очевидно, что возможно выделить различное количество стадий в подготовке управленческого ответа (поиск неприятности, определение дорог ответа, выбор оптимального ответа из имеющихся альтернатив, декларация ответа и т. п.), но главным есть процесс сбора, переработки и анализа информации о внешних и внутренних условиях.
При подготовке и принятии ответов употребляются современные научные и технические средства, способы изучения операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных ответов особенное значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего ответа. Но направляться выделить принятия решений процесса и творческий характер подготовки, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и опытных качеств.
Любое ответ связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Не учитывая этого ответ, кроме того самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая ответ, организуя его выполнение, руководствуется незыблемым принципом — ответ должно быть “спроецировано” на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Исходя из этого принципиально важно принять все меры к тому, дабы решение было принято людьми и они поняли его необходимость. Само собой разумеется, может сложиться такая обстановка: ответ верное, кроме того инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к ветхим ответам, действуют стереотипы прошлого, чувства преобладают над здравым смыслом. Но и при таких условиях субъект управления проводит работу по инновированию сознания, понемногу получает внедренческого результата средствами разъясняющих и обучающих разработок по изучению и инновированию публичного мнения.
Принятие ответа возможно выяснить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит дать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия ответов есть само ответ. В сущности, ответ — это такое чувство субъекта, что процесс ответа закончен и в следствии этого он уже знает, как обязан функционировать, не только знает, что желает в данной обстановок, но и примерно воображает, как собирается достигнуть этого. С психотерапевтической точки зрения принятие ответа — “волевой акт формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на базе преобразования информации в ситуации неопределенности”.
Любой, кроме того самый узкий, промежуток любой деятельности складывается из последовательности ответов, принимаемых человеком в ходе выбора вариантов, способов и Целей собственной деятельности. Управленческие ответы отличаются от других тем, что являются двухступенчатыми. Начальник в ходе управления все время принимает решения в отношении того, как он обязан руководить, но эти его ответы содержат в один момент “вторую ступень” — они являются ответом о том, как должны функционировать подчиненные.
Нет управленческих ответов, каковые имели бы лишь хозяйственные последствия. Решения в любой момент социальны, постоянно воспитывают у подчиненных или хорошие, или негативные качества. Исходя из этого, принимая то либо иное ответ, начальник должен иметь в виду неоднозначный эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психотерапевтический. И оценкой оптимальности принятого им ответы являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.
В зависимости от того, в какой степени знаком с обстановкой субъект управления, принимающий ответ, различают решения:
— уверенности (детерминистские ответы, в то время, когда известна обстановка и имеющие в ней место причинные зависимости);
— риска (вероятностные ответы, в то время, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и возможно подсчитана его либо их возможность, в случае, если для того чтобы рода случаи довольно часто имеют место);
— неуверенности (стратегические ответы, в то время, когда принимающему ответ ни один из указанных моментов не известен).
М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие ответы в зависимости от относительной трудности неприятностей, требующих ответы. Они выделяют и разглядывают четыре уровня принятия ответов, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.
Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные ответы, начальник ведет себя в соответствии с определенной программой, практически как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заблаговременно предсказуемым образом. Его основная функция в том, дабы “ощутить” и идентифицировать ситуации, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий.
Уровень второй — селективный. На этом уровне начальник оценивает преимущества целого круга вероятных ответов и старается выбрать из некоего числа отлично отработанных других комплектов действий те, каковые оптимальнее подходят к данной проблеме.
Уровень третий — адаптационный. На этом уровне начальник ищет новое ответ известной неприятности. Успех зависит от его способности прорыва и личной инициативности в малоизвестное.
Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне начальнику нужно отыскать методы осознавать совсем неожиданные и непредсказуемые неприятности, ответ которых обычно требует развития в себе способности мыслить по-новому.
В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия ответов и главные навыки, нужные начальнику. Начальникам, трудящимся над принятием ответов большого уровня, требуются кроме этого и навыки более большого уровня.
Полезно выделить кроме этого решения единоличные (принимаемые начальником единолично) и коллегиальные (принимаемые начальником с привлечением подчиненных). Причем в зависимости от “коллегиальности и” удельного веса единоначалия в принятии ответов выделяются пять типов принятия ответов:
— единоличное принятие ответов без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;
— единоличное принятие ответов с последующим информированием подчиненных;
— единоличное принятие ответов с предварительными консультациями в коллективе;
— принятие совместных ответов с сотрудниками;
— полная передача подчиненным функции принятия ответа.
Таблица 1
ключевые принятия навыки и Уровни решений, требуемые начальнику
| Типы ответов | Главные навыки |
| Рутинный | Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка обстановки, доброе лидерство, контроль, мотивация |
| Селективный | Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации |
| Адаптационный | Идентификация неприятностей, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ вероятного риска |
| Инновационный | Творческое управление, стратегическое изучение, системное развитие |
Соответственно этим типам принятия ответа возможно сказать о пяти вероятных стилях управления: 1) директивном, 2) директивно-коллегиальном, 3) коллегиальном, 4) коллегиально-либеральном, 5) либеральном.
Л. Планкетт и Г. Хейл различают и обрисовывают двоичные и многовариантные ответы. Принятие двоичного ответа предполагает выбор из двух вероятных вариантов и, например, по схеме “да либо нет”. Принятие многовариантного ответа предполагает выбор более чем из двух вероятных вариантов.
В научной литературе описываются кроме этого решения:
— альтернативно-условные (“я сделаю М, в случае, если будут условия С, но в случае, если будут условия Д, я сделаю Н”) и однозначные (“Я сделаю лишь М”);
— компромиссные (“я сделаю К, потому, что это не позовёт таковой бурной реакции со стороны X, как мое воздействие М”) и бескомпромиссные;
— перестраховочные и храбрые;
— перспективные (касаются определения человеком либо группой направления деятельности) и текущие (принимаемые по поводу трансформации условий в рамках выработанного направления).
Дабы квалифицированно принимать решения, человек обязан владеть определенными личностно-деловыми качествами.
Изучения говорят о том, что имеется начальники, каковые, владея этими качествами, не обладают мастерством принимать решения. Поэтому воображают интерес те психотерапевтические условия, соблюдение которых разрешает преодолеть данный недочёт:
— прогностическое воспроизведение дорог ответа стоящих задач, соотнесение их с настоящими условиями реализации;
— составление подробного информационного описания “слагаемых”, нужных для возможных действий и принятия решения по его реализации;
— умелое оперирование собственными знаниями, постоянное применение интуиции и профессионального опыта;
— активное подключение экспертов к разработке конкретных предложений по выработке ответа, осуществление выбора самые обоснованных дорог, осваивание этих идей под углом зрения собственной концепции ответа;
— основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление “борьбы мотивов” в пользу принятия ответа, которое меньше сопряжено с риском, обладание высоким эмоцией ответственности;
— критическая оценка эффективности дорог реализации выработанного ответа, “открытость” к новой информации, помогающей скорректировать принятое ответ, и к критическим замечаниям, преодоление жажды в получении данных, подтверждающих правильность принятого ответа, не смотря на то, что найдено, что оно имеет последовательность недочётов.
В научной литературе различают начальников с внутренней и внешней стратегией при принятии ответов. К первой группе относятся те, кто думает, что уровень качества ответа, его осуществимость в первую очередь зависят от собственной компетентности, интеллектуальных свойств, воли. Лица с внешней стратегией уверенны, что их удачи либо неудачи в первую очередь зависят от внешних событий, на каковые они не смогут оказать влияние.
Полезно будет кроме этого выделение типов принятия ответов в зависимости от сочетания таких психотерапевтических качеств, как его критичность и продуктивность мышления. Первое уровень качества (обозначим буквой П) проявляется в способности построения догадок, вариантов, нестандартных предложений и т. п. Второе уровень качества (обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке предлагаемых гипотез и проектов. О людях с этим качеством говорят, что они ничего не принимают на веру, тщательным образом все взвешивают. “Семь раз отмерь, один раз отрежь”, — это сообщено конкретно о них. Различают:
— импульсивное ответ, высказываемое формулой П К, — т.е. процессы построения догадок существенно преобладают над их проверкой;
— рискованное ответ (П ³ К) — процессы построения догадок господствуют над их проверкой, но это доминирование не есть большим;
— уравновешенное ответ (П = К) — процессы построения догадок уравновешиваются их проверкой;
— осмотрительное ответ (П ? К) — проверка догадок по большей части преобладает над процессами построения;
— инертное ответ (П К) — контроль догадок существенно преобладает над их построением.
Большое значение для принятия ответов имеет такое уровень качества, как решительность, другими словами свойство человека самостоятельно принимать важные ответы и неуклонно реализовывать их в деятельности. Она очень заметно проявляется в непростых обстановках, в то время, когда поступок связан с необходимостью выбора и известным риском из нескольких альтернатив. Решительность свидетельствует кроме этого свойство смело брать на себя ответственность за принятое ответ.
Люди, разумеется, желали бы, дабы принятые ими ответы были оптимальны, действенны. Но для реализации для того чтобы жажды необходимо, как минимум, знать те факторы, каковые воздействуют на процесс принятия ответа. Их возможно свести в четыре группы:
— информационные факторы, другими словами количество информации об объекте действия, об условиях и исполнителях, в которых будет происходить воздействие;
— мотивационные факторы, другими словами мотивы субъекта, принимающего ответ, его интересы, позиции и установки;
— характерологические факторы, либо черты характера субъекта, а при коллегиального ответа — темперамент взаимоотношений в группе, принимающей ответ;
— технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных правил и принципов, технологических процедур, применением имеющегося арсенала способов принятия ответов.
Значительное действие на процесс принятия ответов оказывает то, на что человек в этом ходе ориентируется. В большинстве случаев выделяют и разглядывают четыре ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): надело, на вторых, на вышестоящего начальника, на себя.
Человек больше дорожит собственным ответом, нежели навязанным, “спущенным” извне. Данной закономерности, кстати сообщить, особенное внимание уделяется в японских компаниях. Принятию ответа тут предшествует долгое, тщательное и всестороннее изучение неприятностей во всех инстанциях, звеньях и подразделениях. В случае, если у работника создается чувство, что ему приказывают, как автомату, то это считается неотёсанной управленческой неточностью, подрывающей “социальную гармонию” на предприятии. Принято делать так, дабы любой был уверен, что он причастен к принятию ответа. Не смотря на то, что в неспециализированном-то значительно чаще управление компании принимает это решение задолго до его одобрения. Но “капитаны” японской экономики тратят довольно много сил на то, дабы снаружи все смотрелось как процесс “коллективистского менеджмента”.
Начальник принимает ответ в первую очередь о деятельности собственных ярких подчиненных. Но, в большинстве случаев, любой начальник берет на себя принятие ответов по определенным вопросам, кроме их из той сферы, где правом решать пользуются его яркие подчиненные. Распоряжения начальника необходимы для всех его ярких подчиненных, и подчиненных нижестоящим начальникам. В последнем случае подчиненные, строго говоря, в этих вопросах становятся яркими подчиненными вышестоящего начальника.
Для принятия каждого решения имеется собственный подходящий момент, либо, в противном случае говоря, обстановка, самый помогающая данному ответу. Упуская данный момент, мы усложняем собственный положение. В древности таковой “решающий” момент изображали в образе бегущего человека с волосами спереди и лысиной на затылке: в то время, когда он приближается, его возможно схватить за волосы, но в то время, когда он пробежал, как ухватить за лысину?
Для разных ответов длительность подходящего момента оказывается неодинаковой — от долей секунд до нескольких месяцев либо кроме того лет. К примеру, принятие ответов в экстремальной (аварийной, страшной для жизни) обстановки может совершиться в доли секунды, принятие же решения о выборе теории публичного развития допустимо в течение нескольких лет.
С учетом рассмотренных закономерностей возможно сформулировать пара правил принятия действенных ответов.
Принцип системности. Многие фирмы трудятся вхолостую, испытывают стрессовые обстановки, денежные утраты, на них отмечается демотивация сотрудников. И все это по причине того, что или не были оптимальными принятые ответы, или ответы были верные, но их реализация натолкнулась на трудности по причине того, что было “забыто” что-то значительное. Принцип системности именно и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.
Принцип стандартизации (стандартных управленческих решений и ситуаций). Сущность его пребывает в том, что большая часть настоящих управленческих обстановок возможно сведено к комплекту так называемых стандартных либо базисных. реализации и Процедуры выработки управленческих ответов для стандартных обстановок подробно созданы, а действия начальника в этих обстоятельствах отлично известны из практики.
, если управленческая обстановка не укладывается полностью в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части обстановке нужен особый анализ с целью нахождения особого, особенного для данного случая решения.
Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие ответы достижимы; только в то время, когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.
Принцип автоматизма реализации управленческих ответов. Принцип содержится в том, дабы принятое начальником “ответ” машинально (другими словами непременно, причем в максимально маленькие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим управлением к действию.
Дабы реализовать данный принцип, нужна совокупность отлично отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. В случае, если такие механизмы отсутствуют либо их совокупность недостаточна, любое, кроме того самое хорошее ответ может остаться нереализованным либо его исполнение неоправданно затягивается.
Принцип учета возможных последствий. Рациональное управленческое ответ предполагает учет возможных последствий его реализации.
Принцип свободы выбора. В случае, если у человека (группы), принимающего ответ, нет либо слишком мало условий для выбора из множества вероятных вариантов, то об действенном ответе остается лишь грезить. Вышестоящий начальник, что связывает “по ногам и рукам” нижестоящего начальника, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им действенных ответов.
Принцип ответственности. Принимающий решения отвечает за результаты реализации принятого ответа. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому ответу. Увидим, что ответ человека о самом себе не связано с таким высоким эмоцией ответственности за судьбу лиц, зависящих от начальника, как это характерно при принятии ответов, конкретно касающихся этих лиц (не смотря на то, что и в личной деятельности ответа действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).
С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих начальников ориентировано на текущие задачи, упускается из виду возможность. “По окончании нас хоть потоп” — эта фраза совершенно верно передает суть классического стиля управления.
Принцип соразмерности прав и ответственности. Нехорошие ответы принимаются тогда, в то время, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и в то время, когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.
Этот принцип предполагает ответственности и оптимальное распределение обязанностей между исполнителем и руководителем различного уровня, то есть: степень компетентности и уровень ответственности лица, принимающего ответ, должны соответствовать уровню и содержанию его функциональных обязанностей.
Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но на данный момент это серьёзная сокровище, и, возможно, ее значение будет расти. Очень творческий подход требуется, в то время, когда имеющимся ответам не достаточно эффективности и силы. Он нужен для поиска идей и уточнения проблем, выходящих за пределы простых рамок, чтобы подвергнуть сомнению базисные догадки.
Данный принцип достаточно полно представлен в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В ходе творческого решения проблем они выделяют и обрисовывают пять стадий: 1) изучение неприятности; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование новшеств; 5) анализ и обратная связь.
Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия ответа. Ответ не позволит ожидаемого результата, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся машине. Преждевременный выстрел тут столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.
коллегиальности единства и Принцип единоначалия. коллегиальность и Единоначалие, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие ответа и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Но в действительности они смогут быть удачно совмещены. Скажем, начальник при подготовке ответа деятельно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает ответ, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в этом случае выражается в неявной форме, не смотря на то, что она может проявиться и более очевидно (к примеру, при коллективном дискуссии других предложений).
Принцип соучастия. Он свидетельствует активное и яркое участие в принятии ответа тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа ведет к тому, что люди привыкают быть лишь исполнителями, считают, что принимать участие в ответе производственных неприятностей — не их дело. Таковой подход формирует и закрепляет узнаваемый стереотип мышления: “Отечественное дело мелкое, пускай за нас руководство думает”. У этого стереотипа имеется подлинно-ужасная сторона: работники смогут делать работу, зная, что она ведет к ошибочным итогам.
Процесс принятия ответов имеет несколько шагов и стадий. Разглядим эти шаги применительно к 1) неспециализированной разработке решения проблем; 2) неспециализированной процедуре принятия ответов; 3) процедуре принятия групповых ответов.
Как ни парадоксально это выглядит, но каждая процедура, используемая при ответе неприятностей, тем менее нужна, чем более четко ее придерживаться. При ответе неприятностей в полной мере возможно трудиться последовательно, и любой ход данной работы возможно четко выяснить. Если не удается действенно решать неприятности, возможно, вы неправильно действуете на одной либо нескольких из следующих стадий.
Ход первый — настройка. В первую очередь нужно оценить, осознать, распределить неприятности, распознав, какие конкретно конкретно трудности в них имеются.
Ход второй — цели. Цель должна быть выяснена светло и конкретно, понятна для всех вовлеченных в работу еще до ее начала.
Ход третий — критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Время от времени критерий их оценки может включаться в изложение целей. В случае, если же это не верно, вам нужно найти метод объективной оценки ваших действий.
Ход четвертый — информация. Перед тем, как будет отыскано решение проблемы, ее нужно глубоко осознать. Для этого планирует нужная информацию. Когда она собрана, возможно приступать к исполнению различных способов действия. Вероятные альтернативы должны быть светло выяснены для оценки их слабостей и сильных сторон.
Ход пятый — планирование. Стадия планирования начинается с принятия ответа о том, что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе неспециализированный замысел и конкретные практические шаги, каковые направляться предпринять.
Ход шестой — действия. На этом этапе начинается практическая работа по реализации замысла.
Ход седьмой — анализ действий для их улучшения. Люди обучаются на итогах собственных действий, оценивая характеристики успешной работы и пробуя установить обстоятельства неудач. Без таковой обратной связи мало шансов на развитие и изменения — вы станете по кругу.
Складывающийся из приведенных семи шагов подход к ответу неприятностей является орудием , приспособленное к эластичному применению. На любой стадии возможно возвратиться на пара шагов, модифицировать пример так, дабы он лучше соответствовал вашим личным конкретной задаче и методам работы, которую вы решаете.
Сейчас обратимся к самому процессу ответа, что кроме этого осуществляется в пара шагов.
Имеется пара подходов к операционализации принятия управленческого ответа. самые удачным нам думается подход, представленный исследователями М.Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури в книге “Менеджмент — наука управления” (М., 1991. С. 61). Они выделяют и обрисовывают следующие шаги в ходе принятия управленческого ответа:
1) постановка цели ответа;
2) установление параметров ответа;
3) разделение параметров;
4) выработка альтернатив;
5) сравнение альтернатив;
6) определение риска;
7) оценка риска;
принятие ответа.
Вероятны разные ответы. Имеется решения тривиальные, каковые человек принимает не вспоминая, они не связаны с каким-либо риском либо риск через чур мелок, дабы разламывать над ним голову. Имеется кроме этого решения импульсивные, отличающиеся высокой степенью риска, имеются и непростые ответы, каковые принимаются человеком в следствии сравнения и выработки разных альтернатив, оценки и определения риска, выбора оптимального варианта.
Операционализация касается, в первую очередь, принятия непростых ответов. Она разрешает:
— осуществить принятие ответов самый рациональным образом, не делать наряду с этим ненужных, неоправданных шагов;
— предусмотреть все факторы, значимые для принятия действенного ответа;
— осуществить контроль процесса принятия ответов и внести в данный процесс по мере необходимости коррективы;
— уменьшить возможность неточностей;
— проанализировать и оценить опыт принятия ответов, сделать из этого конструктивные выводы по его совершенствованию;
— научить принятию действенных ответов.
Процедура принятия групповых ответов пара отличается от тех процедур, каковые нами рассмотрены выше. Причем сама практика принятия групповых ответов в различных государствах имеет собственные отличия. Выделяются две главные модели принятия групповых ответов: европейская и японская.
Европейская модель представлена, например, в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В ней выделяются и рассматриваются следующие шаги либо стадии:
1. определение ролей участников группы;
2. структурирование группы (с учетом соответствующих задач);
3. осознание способа работы группы;
4. просеивание, т.е. приведение групповых идей в определенную последовательность;
5. уточнение задач участников группы;
6. запрашивание идей (реакций);
7. предоставление “эфира”, т. е. обеспечение того, дабы любая точка зрения была услышана;
8. указание дорог к цели;
9. поддержание дисциплины;
10. применение ресурсов.
Имеется множество разнообразных способов принятия ответов, каковые делятся на три группы: 1) неспециализированные способы принятия ответов; 2) групповые способы принятия ответа; 3) способы действия на принятие ответов — к ней относятся способы, которыми пользуются, дабы склонить партнера к принятию нужного варианта ответа.
Словом, существует довольно много приемов и реализации и методов принятия действенных ответов. Их комбинация и набор сильно зависят от сложившейся проблемной обстановки, где нужно не только мастерство управления, но и знание неспециализированных правил, наработанных столетиями разработок, открытых наукой закономерностей.
Естественным рвением есть предпочтение чего-либо лучшего если сравнивать с хорошим, что свидетельствует использование критерия оптимальности. Исходя из этого везде, где оптимизация ответов не наталкивается на особенные трудности, люди стремятся к оптимальным ответам, а где это через чур сложно, они ограничиваются удовлетворительными ответами.
Оптимизация ответа есть вероятной, в то время, когда, во-первых, количество вариантов, среди которых выбирают, не через чур громадно. Во-вторых, оптимизация не редкость облегчена, в то время, когда имеется лишь один критерий выбора, поддающийся количественному выражению, или в то время, когда количественные показатели нескольких равнозначных параметров являются соизмеримыми.
В то время, когда люди оказываются в ситуации принятия ответственных управленческих ответов, они не смогут себе позволить поиск ответов методом “ошибок и проб”, потому что цена этих неточностей возможно через чур громадна. Лучше понести большие затраты на разработку ответов, дабы уменьшить риск неточности.