Основная цель предприятия, т.е. миссия обязана переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех компании на рынке.
Цели становятся инструментом управления, в то время, когда они выяснены и сформулированы, известны персоналу и приняты работниками управления.
Свойства целей:
1. Соподчиненность, т.е. цели систем вышестоящего уровня обуславливают цели систем нижестоящего уровня, следовательно, цели формируются сверху вниз.
2. Развертываемость,- более неспециализированная цель конкретизируется несколькими подцелями нижестоящего уровня.. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню, наряду с этим по времени цели смогут быть кратковременные (тактические), среднесрочные (1-3 г.), стратегические (3-5 л.).
3. Соотносительная важность-достижение целей верхнего уровня есть приоритетным по отношению к достижению целей нижнего уровня
Из особенностей целей следуют 2 вывода:
- совокупность целей предприятия формируется сверху вниз
- корректировка целей постоянно осуществляется снизу вверх
В методике системного анализа процесс формирования целей укрупненно представлен тремя этапами:
- Анализ исходной информации, т.е. анализ окружающей среды, где очень выделяется анализ законодательных программ и документов, схемы размещения производительных сил, и анализ мирового и отечественного опыта.
- Написание сценария будущего развития. Сценарий есть инструментом упорядочения представления компании о будущем, систематизации линия этого будущего в едином документе.
Варианты представления о будущем:
- опорное – на базе экстраполяции, факторного анализа
- целевое – описание того, чего компания желает достигнуть в будущем (не редкость оптимистическое, пессимистическое, реалистическое)
3.Декомпозиция целей – основываясь на основных особенностях целей: развертываемости и соподчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие ее подцели так, дабы конъюнкция определяла конечную цель. Инструментом выступает дерево целей.
Инструментом декомпозиции есть дерево целей – графическая схема, отражающая совокупность целей предприятия. Включает уровни:
0 – миссия, 1 – главные направления, реализация целей, 2 – главные задач, 3 – направление ответа задач, 4 – задания, 5 – виды деятельности, снабжающие исполнение заданий, 6 – элементарные действия
Различают цели:
- операциональные, имеющие количественную чёрта;
- неоперациональные, которые содержат качественную чёрта.
Способ управления по целям:
— управляющие должны знать собственные цели;
— деятельность управляющих любого уровня обязана оцениваться по их достижениям;
— управляющие и подчинённые должны иметь право голоса при определении собственных собственных целей;
— цели каждого подчинённого должны содействовать достижению целей его начальника.
Способ управления по целям есть одним из главных действенных практических способов управления. Его заслуги:
- Разрешает объединить контроль и планирование.
- Данный способ есть одним из способов мотивации, т.к. разрешает уменьшить негативное действие контроля на поведение работника
- Разрешает выяснить области ответственности начальников всех уровней и более объективно осуществить стимулирование их деятельности.
- Разрешает упорядочить совокупность взаимоотношений «начальник – подчиненный» в соответствии с решаемыми задачами.
10. Планирование как функция управления, его содержание и сущность. Типы замыслов, инструменты и этапы планирования.
Планирование – это вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы её успехи.
Замысел — это: намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, количества, способов, последовательности, сроков исполнения; план, предусматривающий движение, развитие чего-либо.
Использование планирования:
- усиливает координацию действий в организации;
- разрешает организации учитывать стремительные трансформации во внешней среде;
- делает вероятным реализацию удобных возможностей для организации;
- усиливает информационный обмен в организации;
- содействует оптимальному распределению ресурсов;
- четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;
- стимулирует работников к лучшему выполнению собственной работы, а менеджеров — к реализации и большей обоснованности собственных ответов;
- усиливает контроль в организации.
Различают:
1. Стратегическое планирование (верховный уровень) — попытка посмотреть в долговременной возможности на деятельность организации.
2. Тактическое планирование (средний уровень) — определяются промежуточные цели на пути успехи стратегических целей.
3. Своевременное планирование (низовой уровень) — кратковременные замыслы, в которых содержится детальная проработка инструментов и рычагов действия.
Этапы планирования:
1. Диагностика неприятностей, т.е. обнаружение несоответствий внутреннего потенциала предприятия выбранным приоритетным направлениям развития. Неприятность возможно направлена как на преодоление распознанных не сильный сторон, так и на развитие возможностей предприятия.
2. Разработка дорог успехи поставленных приоритетных целей, призванных поменять положение предприятия во внешней среде, вывести его на как следует новый уровень.
3. Составление бюджета стратегии. Для принятия самоё обоснованного ответа на этом этапе нужно иметь пара других вариантов стратегических программ.
4. Организация деятельности предприятия для реализации стратегии. На этом этапе нужно привести целый внутренний потенциал предприятия в соответствие с выбранной стратегией.
5. Контроль за ходом реализации стратегии. Наряду с этим контроль обязан пониматься как оценка и отслеживание развития событий при реализации стратегических приоритетов, соответствие событий тем ожиданиям, каковые намечались при планировании.