Стратегии корпоративного уровня
1.1. Основополагающие стратегии;
1.2. Стратегии глобального бизнеса;
1.3. Портфельные стратегии.
2.Бизнесс-стратегии
3. Функциональные стратегии
В большинстве случаев выделяют три уровня стратегии: корпоративный, уровень функциональный-рис и бизнес (единиц. 4)
Стратегии корпоративного уровня
Стратегии этого уровня определяют организацию в целом, её товарные-линии и бизнес единицы, комбинация которых разрешает принимать компании как целостность и отвечать на вопрос: какими видами либо видом деятельности направляться заниматься? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, к примеру, приобретение нового бизнеса, расширение либо сокращение уже существующих бизнес-единиц, фабрик, товарных линий, создание стратегических партнерств (СП) с другими компаниями в новых областях. На этом уровне стратегии распределяются роли, каковые будет играться в организации любая её бизнес-единица.
В числе корпоративных стратегий возможно выделить:
2. Основополагающие стратегии;
3. Стратегии глобального бизнеса;
4. Портфельные стратегии.
Основополагающие стратегии
Стратегии роста –стратегии корпоративного уровня, каковые характеризуются рвением к повышению уровня операций организации. Стратегия роста может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) либо внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Рост достигается за счет концентрации, интеграции или за счет диверсификации.
1. Реализуя стратегию концентрированного роста, организация сосредотачивает свои силы на главном направлении бизнеса и увеличивает количество предлагаемых продуктов либо обслуживаемых рынков конкретно в данной конкретной сфере. Таковой рост время от времени именуют внутренним; он осуществляется, в большинстве случаев, в форме создания новых либо трансформации существующих товаров (к примеру, разработка компанией Starbucks для того чтобы нового товара, как бутилированный кофе “Frappuccino”) либо вывода существующих продуктов на новые рынки (к примеру, организация продаж косметики «Avon» в ведущих универмагах США).
2. Стратегии интегрированного роста. Компания может выбрать стратегию вертикальной интеграции, создавая компании в пределах её собственного вертикального канала распределения. При обратной вертикальной интеграции организации получают контроля над собственными вводимыми ресурсами. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании за счет приобретения или же усиления контроля над поставщиками. Компания может или создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, или же покупать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать компании весьма благоприятные результаты, к примеру, уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр затрат для компании смогут превратиться при обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Стратегия прямой (вперед идущей) вертикальной интеграции выражается в росте компании за счет приобретения или же усиления контроля над структурами, находящимися между конечным потребителем и фирмой, то есть совокупностями продажи и распределения. Этот тип интеграции весьма удачен, в то время, когда посреднические услуги весьма увеличиваются либо же в то время, когда компания не имеет возможности отыскать посредников с качественным уровнем работы.
При горизонтальной интеграции компании растут, объединяясь с другими организациями, трудящимися в той же самой отрасли. Это смогут быть производители аналогичной продукции, непосредственные товаров-конкуренты и производители заменителей. В следствии аналогичных действий компания использует эффект масштаба, воспроизводить синергетический эффект, реализовывать клиентские ожидания, защититься от товаров-заменителей и снизить борьбу в отрасли. Из отрицательных линия необходимо подчеркнуть, что
— появляющийся синергетический эффект иногда выясняется мнимым;
— понижение борьбы впредь до происхождения монополий, что может привести к противодействию со стороны госструктур;
— сильные отличия рынка производителей товаров-заменителей.
3. Стратегии диверсифицированного роста предполагают объединение компаний, создающих разную продукцию, в единую корпорацию. В этом случае компания поглощает имеющие сходные товарные линии либо разрешающие ей осуществить вхождение в новые сферы бизнеса компании. Весьма многие компании предпочитают расти за счёт приобретений и слияний вторых компаний. Тем самым они скоро покупают нужные для борьбы в глобальном масштабе «ресурсы» и вес, приобретают возможность инвестиций в новые разработки, контроля над каналами распределения и гарантируют себе доступ к рынку.
Принято выделять смежную и несмежную диверсификации.
Стратегия смежной диверсификации предполагает рост компании за счет слияния с подобными компаниями либо их приобретения. Эти новые направления смогут быть сходными по разработке производства, но хорошими по комплексу маркетинга. Таковой вариант диверсификации именуется горизонтальным. Как пример возможно привести производство сантехники ванных комнат и пневматических тормозов и водопроводных запчастей для грузовиков компанией AmericanStandartCos. Если в новом направлении бизнеса употребляются разработке хорошие от используемых, но наряду с этим употребляется схожий комплекс маркетинга, то таковой вид диверсификации именуется концентрическим (к примеру, производство линолеума и обоев).
При применении стратегии несмежной (конгломератной) диверсификации рост достигается за счёт слияния либо приобретения компаний из несмежных отраслей или компаний, каковые не имеют яркого отношения к тому, чем на данный момент занимается компания. Так, к примеру, LancasterColony сейчас производит приправы для салатов, коврики для кошек и ароматизированные свечи.
Стратегия стабилизации (стабильности) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. Примерами могут служить долгосрочное обслуживание одних и тех же клиентов, предложение им одних и тех же товаров либо одолжений, сохранение прошлой доли рынка и поддержание определённого уровня прибыли на инвестированный капитал.
К стратегии стабилизации организация переходит, в большинстве случаев, по окончании того, как она преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических обеспечение-и бизнес единиц действенной деятельности организации в целом.
Вторая обстановка – период важных перемен и потрясений в отрасли, в то время, когда внешние факторы скоро изменяются и делают будущее в высшей степени непредсказуемым. В такие времена менеджерам часто направляться выбирать таковой метод действий: ничего не предпринимая, переждать данный период и взглянуть, что будет дальше.
Еще один вариант, в то время, когда компании направляться выбирать стабильность, — это отсутствие удобных возможностей для роста отрасли. В этом случае менеджеры смогут решить удерживать операции на прошлом уровне. Таковой период стабильности даст им время проанализировать собственные стратегические варианты. Так, к примеру, весьма медленный рост характерен для бакалейной розничной торговли.
направляться подчернуть, что данной стратегии довольно часто неизменно следуют многие менеджеры и владельцы малого бизнеса, полагая, по всей видимости, что их бизнес достаточно оптимален таким, как имеется, и что он в полной мере соответствует их личным целям.
Стратегии обновления.Сейчас популярные периодические бизнес издания довольно часто пишут об организациях, каковые не достигают поставленных перед ними целей, либо о тех, в которых отмечается спад эффективности. В то время, когда организация попадает в такую неприятную обстановку, ей нужно что-то предпринять. В частности, менеджерам требуется создать стратегии, каковые разрешили бы им избавиться от не сильный сторон, ведущих к понижению эффективности их компаний. Такие стратегии именуются стратегиями обновления. Существует две разновидности данной стратегии.
Стратегия сокращения (экономии) – это краткосрочная стратегия обновления, которая употребляется в обстановках, в то время, когда неприятности эффективности еще не стали через чур важными. В случае, если организация реализует эту стратегию, это указывает, что она переживает период спада и или уменьшает число собственных подразделений, или реализовывает либо ликвидирует целые направления бизнеса, в то время, когда проводится общее сокращение расходов и штатов. В компаниях, каковые сейчас следуют стратегии сокращения, недочёта нет. На большом растоянии неполный их перечень включает такие наибольшие корпорации, как ProcterGamble, ATT, Kodak, Reebok, IBM, ToyotaMotor, Mitsubishi, DaimlerChrysler и UnionCarbide. В то время, когда компания сталкивается с проблемами эффективности, эта стратегия оказывает помощь ей стабилизировать операции, оживить возможности и организационные ресурсы и снова подготовить себя к борьбе. Кое-какие компании из-за неудовлетворительных результатов и неспециализированной экономической рецессии, в рвении экономии, сворачивают или полностью прекращают собственную деятельность в Интернет.
При, в то время, когда компания по большому счету не имеет прибыли либо начала трудиться себе в убыток, требуется более интенсивная и решительная стратегия. В этом случае употребляется стратегия полного трансформации, т.е. стратегия обновления, используемая во времена, в то время, когда неприятности эффективности организации становятся весьма важными. Среди известных компаний, каковые в определённые периоды собственного существования выбирали такую стратегию, возможно назвать Sears, DaimlerChtysler, Apple, ContinentalAirlines и Mitsubishi.
Особенной разновидностью стратегии полного трансформации возможно назвать стратегию ликвидации. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение существования. Говоря о продаже бизнеса, что прекратил играться компании центральную роль, в большинстве случаев применяют термин «деинвестирование».
Глобальная стратегия
В дополнение к трём перечисленным долговременным замыслам компания может реализовывать другую, независимую стратегию. Речь заходит о стратегии глобализации бизнеса. Многие глобальные корпорации предпринимают попытку формулирования согласованных стратегий, что разрешает получать большого синергизма разрозненных операций и сократить путь к достижению единых целей. В любом случае менеджмент обязан систематически разбирать стратегические альтернативы. В большинстве случаев, и большие и маленькие, выходящие на интернациональные рынки, компании придерживаются стратегии роста, т.е. разглядывают каждую страну либо регион как новый рынок, преследуя цель получения объема и увеличения продаж дополнительной прибыли.
Но, выходя на интернациональную арену, компания сталкивается со стратегической задачей, необходимостью выбора между глобальной интеграцией либо высокой скоростью реакции на внутреннем рынке. Менеджменту нужно принять решение относительно того, будет и каждое зарубежное отделение функционировать самостоятельно либо компания даст предпочтение стандартным централизованным процедурам, соответственно, поднимается перед выбором глобальной стратегии: глобализация либо мультирегионализация? Кое-какие компании пробуют в один момент достигнуть и глобальной интеграции, и высокой скорости реакции и реализуют транснациональную стратегию. Главные разновидности глобальных стратегий представлены на рис. 5.
Глобализация. Выбор компанией стратегии глобализации свидетельствует, что она стандартизирует конструкцию, дизайн собственных товаров и рекламные стратегии всех собственных фирм независимо от государств их нахождения. Этот подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка как потребительских товаров, так и продукции производственного назначения. В соответствии с данной теории обитатели всех государств хотят покупать одинаковые товары, вести одинаковый образ судьбы. Экономическая мысль стратегии глобализации пребывает в том, что организация повышает собственную производительность за счёт производства процессов товаров и стандартизации разработки, сотрудничеств в различных государствах с одними и теми же поставщиками, ускоренного вывода товаров на мировые рынки, ликвидации и координации цен дублирующих друг друга мощностей.
Стратегия глобализации разрешает добиться значительной экономии только упрочнениями маркетинга, к примеру, за счёт применения одних и тех же рекламных роликов, унификации упаковки и стандартизации имиджа.
Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям борьбы в каждой стране в отдельности. Мультинациональная компания может находиться во многих государствах, но её менеджмент «в праве» отвергнуть идею глобального рынка. Французы не хотят выпивать за завтраком апельсиновый сок; в некоторых районах Мексики для мытья посуды для мытья посуды применяют стиральный порошок, а на Ближнем Востоке предпочитают зубную пасту со вкусом специй. Поэтому мультинациаональные компании стараются приспособить собственные товары и рекламу под вкусы, потребности, традиции и интересы локальных клиентов.
Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных государствах. подлинную стратегию воплотить весьма сложно, поскольку достижение одной из корпоративных целей может настойчиво попросить глобальной координации бизнеса, а второй – повышенной гибкости в одном из регионов. Но многие компании, испытывая, в связи с усилением борьбы, потребность в увеличении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей.
В рвении добиться сокращения издержек многие мультинациональные компании ориентируются на стратегию глобализации. Но кроме того глобальные товары, чтобы удовлетворить предпочтениям потребителей и национальному законодательству, требуют внесения в них определённых, пускай малых трансформаций. Кое-какие товары лучше подходят для стандартизации, чем другие. В большинстве мультинациональных корпораций, производящих широкий спектр продукции, по одним из товаров используется мультинациональная стратегия, по вторым – стратегия глобализации. Для менеджеров корпорации двух задач – глобальной интеграции и отклика на неоднородность интернациональных рынков – представляет собой сложный поиск равновесия, нужного с целью достижения успеха в современном глобальном мире бизнеса.
Портфельная стратегия
Портфельная стратегия свидетельствует наличие у компании нескольких бизнес-товарных линий и единиц, логически дополняющих друг друга, что разрешает ей воспользоваться конкурентными преимуществами и синергетическим эффектом. Компании предпочитают иметь сбалансированный комплект подразделений либо стратегических бизнес-единиц.
Стратегическая бизнес-единица (Strategicbusinessunit – SBU)- В качестве таковой единицы может выступать подразделение компании (филиал, отдел, несколько и т.п.), одно из направлений деятельности компании, вид продукции, одна либо пара торговых марок, и т.д. и т.п. Главный отличительный показатель стратегической бизнес-единицы – относительная рыночная независимость от вторых подразделений (видов деятельности, торговых марок).
Любая стратегическая бизнес- единица имеет собственную миссию, товарные линии, соперников и рынки сбыта. Комплекс стратегических бизнес-единиц именуется корпоративным портфелем. В большинстве случаев, лидеры корпораций поступают следующим образом: сперва формулируется основополагающая стратегия, а после этого составляется портфель из нескольких стратегических бизнес-единиц, каковые и призваны претворить её в судьбу. Управление таким портфелем может осуществляться на базе матрицы BCG (BostonConsultingGroup, Бостонская консалтинговая несколько), которая представлена на рис. 6.
В данной матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерителям:
1. Темпам роста бизнеса, каковые отражают развитие отрасли в целом;
2. Доле рынка – позиции стратегической бизнес-единицы в сравнении с соперниками.
Разумеется, что вероятны четыре главные комбинации выбранных показателей.
«Звездой» есть подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее большую часть рынка. Значение «звезды» для компании определяется её потенциалом развития. Но обеспечение её роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» очень заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется хорошими финансовыми потоками кроме того в тех случаях, в то время, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка значительно замедляется.
«Финансовые дойные коровы» «обитают» в зрелых, медлительно растущих отраслях, занимая в них главные позиции. Потому, что производственные и рекламные инвестиции были осуществлены уже давно, «коровы» характеризуются хорошими финансовыми потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку вторых, более рискованных фирм компании.
«Вопросительные символы» (неприятности) оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют маленькие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные символы» средства, полученные от «дойных коров».
«Псы» имеют маленькие доли на медлительно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации маленькую прибыль и, в случае, если её возможности представляются туманными, бизнес возможно ликвидирован либо реализован желающим.
Пунктирными стрелками на рис. 6 продемонстрированы вероятные варианты развития тех либо иных направлений бизнеса компании в рамках приведенного варианта портфельного анализа. Целыми стрелками указаны вероятные направления инвестирования средств, поступающих от «дойных коров».
Матрица BCG и подобные ей матрицы корпоративного портфеля и сейчас являются полезным инструментом стратегического менеджмента, дают базу для понимания черт разных видов бизнеса и устанавливают приоритеты, каковые направляться учитывать на протяжении принятия ответов о распределении ресурсов.
Стратегии бизнес-уровня
Главная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц – яркое участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений либо отказов от владения, а в методах и приёмах борьбы. Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, либо для больших, каковые не разнообразят собственную деятельность, производя какой-либо один вид продукции и не выходя на различные рынки, стратегия бизнес-уровня в большинстве случаев сходится с корпоративной. Но в организациях, разнообразящих собственную деятельность, каждое подразделение пользуется собственной стратегией, которая определяет, какие конкретно товары либо услуги оно будет предлагать; круг клиентов, на что будет ориентироваться, и т.д.
Разработка действенной конкурентной стратегии бизнес-уровня требует понимания сути конкурентного преимущества, которое есть тем, что выделяет организацию на фоне вторых, т.е. её отличительная изюминка, дающая определённый перевес над соперниками и проявляющаяся в самых различных формах. В качестве конкурентного преимущества смогут выступать, к примеру:
— действенные каналы сбыта;
— стремительное, эргономичное и увлекательное обслуживание;
— замечательные информационные совокупности;
— узнаваемая глобальная торговая марка;
— высокий уровень качества продукции.
Слишком мало конкурентное преимущество в собственной организации; нужно удерживать его в течение долгого времени. Иными словами, лишь долгое конкурентное преимущество разрешает организации удерживаться на нужном уровне, не обращая внимания на действия соперников либо эволюционные перемены в отрасли.
Одна из моделей формулирования стратегии уровня SBU – конкурентные стратегии Майкла Портера. По схеме конкурентных стратегий М.Портера, в распоряжении менеджеров имеется три неспециализированные стратегии. Успех организации зависит от выбора стратегии, которая соответствует её конкурентным преимуществам, и отрасли, в которой она трудится.
По теории Портера, кое-какие отрасли по собственной природе прибыльнее и привлекательнее, чем другие. И все же компании часто проигрывают в таких отраслях, как выпуск персональных компьютеров и кабельное телевидение, и зарабатывают много денег в таких «неинтересных», как. к примеру, производство пожарных продажа и машин подержанных и восстановленных запчастей машин.
М.Портер высказал предположение о том, что на уровне SBU стратегии формируются под действием пяти конкурентных сил. В совокупности эти факторы (рис. 7) определяют уровень прибыльности отрасли, потому, что они конкретно воздействуют на стоимости, каковые смогут установить отдельные компании, на структуру их затрат и на требования относительно капиталовложений. Итак, менеджеры оценивают привлекательность отрасли по следующим пяти факторам.
1. Угроза препятствия новых и появления участников для входа на рынок сбыта. То, как легко либо тяжело новым соперникам выйти на тот либо другой рынок, т.е. начать трудиться в отрасли, определяют такие факторы, как экономия от результата масштаба, приверженность потребителя к конкретной марке либо разновидности товара и требуемый количество капитала.
2. Угроза появления товаров-заменителей. Возможность того, что потребители начнут приобретать продукт-заменитель, определяют такие факторы, как величина затрат, которые связаны с переходом на его выпуск, и уровень приверженности клиентов к данной продукции. Помимо этого, растущее внимание людей к собственному здоровью стало причиной трансформации многих потребительских предпочтений.
3. Рыночная власть клиентов. Степень влияния клиентов на ту либо иную отрасль определяют такие факторы, как количество клиентов на рынке, их наличие и информированность продуктов-заменителей.
4. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием других производителей. Монопольный двигателей для компании – производителя маленьких самолетов оказывает значительное влияние на её деятельность.
5. Возможность ведения компанией конкурентной борьбы (существующая борьба). Из рис. 7 направляться, что формы конкурентной борьбы как правило определяются рассмотренными выше четырьмя силами, и уровнем издержек компании, темпами роста данной отрасли, колебаниями спроса, степенью дифференцирования товаров компании и их отличием от продукции соперников.
Оценив привлекательность отрасли по этим пяти факторам и выяснив имеющиеся в ней угрозы и благоприятные возможности, менеджеры смогут приступить к выбору подходящей конкурентной стратегии. В соответствии с теории Портера, ни одна компания не сможет достигнуть приличного уровня эффективности, в случае, если будет пробовать делать все сходу. Согласно точки зрения исследователя, менеджеры должны выбрать стратегию, талантливую обеспечить организации конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, по словам Портера, появляется, или в случае, если затраты компании меньше, чем затраты соперников, или если она чем-то сильно выделяются из массы соперников. Компаниям, стремящимся отыскать собственное место в конкурентном мире, М. Портер рекомендует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования (см. табл. 2). Наряду с этим выбор стратегии обязан определяться сильными сторонами организации, её слабостями и ключевыми компетенциями её соперников.
1. Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация деятельно применяет новые способы увеличения производительности, проводит тотальное сокращение затрат, жестко осуществляет контроль издержки. Низкий уровень затрат разрешает реализовывать товар, не уступающий по качеству продукции соперников, по более низким стоимостям, приобретая целевую прибыль.
Стратегия лидерства по издержкам разрешает компании оградить себя от всех пяти конкурентных сил. самые производительные, имеющие мельчайшие издержки, компании имеют наивысшие шансы на выживание в ценовой войне, причем в один момент с получением прибыли.
2. Сущность стратегии разделения содержится в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителем собственных товаров либо одолжений как неповторимых, для чего организация обширно применяет рекламу, наделяет собственные товары отличительными чертями, снабжает только высокий уровень качества сервиса, применяет новые разработки. Успех данной стратегии разрешает компании рассчитывать на высокую прибыль, т.к. лояльные клиенты готовы покупать товары либо услуги по более большим стоимостям. Ключ к успеху при выборе данной стратегии содержится в том, что какой бы показатель либо чёрта продукции либо услуги ни выбрали для дифференцирования, они должны выделять компанию на фоне соперников и быть достаточно весомыми чтобы оправдать ценовую надбавку, превышающую издержки, нужные для дифференцирования.
3. При стратегии фокусирования организация сосредотачивает упрочнения на определённом географическом регионе либо группе потребителей, допустимо применяя дифференцирования либо лидерства по издержкам, но лишь в расчете на выбранный рыночный сегмент. Выбор сегмента зависит от разнообразия продукции, типа конечного клиента, канала распределения либо расположения клиента. То, как целесообразна и экономически оправдана стратегия фокусирования, зависит от размера сегмента и от того, способна ли компания выдержать дополнительные затраты, которые связаны с её реализацией. Изучения подтверждают тот факт, что эта стратегия в большинстве случаев весьма действенна для компаний малого бизнеса, потому, что для них, в большинстве случаев, не характерен эффект масштаба и слишком мало внутренних ресурсов, дабы с успехом реализовать одну из двух вторых обрисованных выше стратегий.
Таблица 2
Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера
| Стратегия | Организационные характеристики |
| Неспециализированное лидерство по издержкам | доступ и Непрерывность капиталовложения к капиталу Централизованное управление, твёрдый контроль над издержками Приоритетность стандартных процедур Производство основывается на несложных в освоении разработках Большой уровень распределения систем продукции и эффективности закупок Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий Нередкие и детальные контрольные отчеты |
| Разделение | Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами Громадной потенциал НИР Творческое чутьё, уникальные идеи Развитые маркетинговые свойства Поощрение инноваций Большой технологическое лидерство и уровень качества Применение неповторимой комбинации опыта и навыков |
| Фокусирование | С целью достижения конкретной стратегической цели употребляется комбинация из вышеперечисленных черт Высоко ценится и вознаграждается устойчивые связи и гибкость с клиентами Издержки соразмерны степени лояльности и уровню сервиса потребителей Работники, контактирующие с клиентами, в административном порядке наделяются дополнительными полномочиями |
Ответ о том, какая конкретно стратегия обеспечит компании громаднейшее конкурентное преимущество, требует тщательного анализа всех «за» и «против». В собственных работах М. Портер заключил , что компании, игнорирующие рассмотренные стратегии, не имеют конкурентных преимуществ. Прибыли. каковые они приобретают, уступают показателям соперников, руководствующихся стратегиями разделения, лидерства по издержкам либо фокусирования. Для описания таких компаний Портер применяет термин застрявшие посередине. В случае, если таким компаниям все же удается достигнуть определенного успеха, то, в большинстве случаев, данное достижение будет следствием того, что они трудятся в весьма привлекательной с позиций борьбы отрасли, или того, что все соперники совершенно верно так же «застряли посередине»
направляться подчернуть, что по итогам бессчётных изучений эксперты заключили , что более высокую эффективность организации возможно обеспечить благодаря двойному выговору – и на низких издержках, и на дифференциации. Но, дабы удачно направляться таковой тактике, компания обязана твердо придерживаться стратегии качества предлагаемой ею продукции либо одолжений. а её потребители должны высоко оценивать это свойство. Предлагая отличную продукцию либо услуги, организация дифференцирует, т.е. выделяет себя на фоне соперников. Потребители. каковые ценят высокий уровень качества, будут покупать все больше товаров данной компании, а всевозрастающий спрос приведёт к экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и к понижению издержек на единицу продукции.