светло синий,
1_риняв руководство Континентальной армией 4 июля 1775 года Джордж Вашингтон срочно издал следующий приказ по всем армиям: „Континентальный Конгресс с настоящего момента принимает на обеспечение и свою службу все войска Колоний, каковые организованы для защиты Американских свобод; сейчас — это войска Соединенных Провинций Северной Америки; мы сохраняем надежду, что все противоречия между Колониями будут отложены; что один неспециализированный дух объединит их в данный великий и тяжёлый час, и останется единственный предмет спора между ними: кто внесет больший вклад в неспециализированное дело, которому мы совместно посвятили себя (с текста на мемориальной доске на поле Кембридж Ком-мон, г. Кембридж, штат Массачусетс). Вот настоящий призыв к оружию, цели ясности и пример идей, которой (как все около утверждают) так не достаточно современным высшим начальникам. И он до тех пор пока еще дает достаточно прекрасные результаты.
Не вызывает никаких сомнений, что управление и руководство современными организациями’ должно находиться на высоком уровне. Нам же с вами направляться отыскать ответ на вопрос, что вынесен в наименование главы: „О чем же сказать руководящей команде?. Я увидел, что данный вопрос задают во многих корпорациях, органах здравоохранения и правительственных учреждениях. Время от времени администраторы совсем честно задают данный вопрос, но частенько это происходит неосознанно, и делается совсем очевидным тот факт, что несколько администраторов не в полной мере уверена, о чем им направляться сказать, либо же сомневаешься в том, как приступить к этому, даже в том случае, если предмет беседы более
Ш
либо менее ясен. В свете того, что сообщено в данной книге о мире „неизменно бурлящей воды, очевидна настоятельная, очень, необходимость творческих действий и разговоров на уровне высшего управления. В случае, если дать согласие с аргументами, наложенными в 9-й и 1?)-й главах, то нужно будет признать, что в обеих беседах начальники должны в равной степени уделять внимание и проблемам организации, как людской совокупности, так и „чисто деловых качеств. Начальники чувствуют себя значительно комфортнее, обсуждая деловые вопросы. Но условия мира „неизменно бурлящей воды выносят на повестку дня такие неприятности, каковые, казалось бы, весьма далеки от бизнеса. Но в тесно взаимосвязанных совокупностях современного мира все имеет значение. Начальники должны быть готовы вести обращение фактически обо всем и выносить верные суждения от лица организации.
Существует две категории вопросов, каковые направляться обсуждать руководствуТПервая категория включает вопросы стратегии управления, другими словами сущность деловых дискуссий. До сих пор не узнано, что такое стратегия у управления и какова роль коллектива начальников J) в данной стратегии. Я подчеркну кое-какие главные моменты, как они мне представляются, не смотря на то, что мои замечания — не более чем набросок. О стратегии управления уже так много написано, что я не вижу никакой необходимости давать глубокую интерпретацию этого предмета в настоящей главе, ограничусь только несколькими уточнениями. Вопросы второй категории касаются динамики самих начальников. По этому поводу написано значительно меньше. И опять я желаю очертить границы обсуждаемого: я написал целую книгу о том, что я назвал консультациями в ходе выработки стратегии управления (еще не опубликована). В настоящей главе я желаю доказать необходимость в для того чтобы рода консультациях.
Неприятность стратегии
В отличие от большой части литературы по стратегии управления и стратегическому планированию, где подчеркивается сложность этих неприятностей, мой опыт свидетельствует: в действительности весьма , что конкретно вы делаете, в то время, когда занимаетесь стратегией Управления; весьма легко, по крайней мере, перечислить те вопросы, каковые нужно обговорить. Трудности
вызывает „стратегизация. Модели в виде блоков диаграмм и списки функций и этапов, без сомнений, определяют движение дискуссии и подведут ее к тем моментам постепенного завершения деятельности, каковые именуются стратегическими ответами. Я приведу пара кратких тезисов, раскрывающих стратегизацию как вид деятельности лидеров, а главную часть главы я посвящу тому, как эту стратегнзацню осуществить, иными словами, той проблеме, которую я именую „стратегия управления как организационное поведение. Вот эти тезисы:
1. Я желаю применять слово „стратегия, дабы по
сказать о поведении целостной структурной единицы
в ее окружении. Само собой разумеется, слово „стратегия может от
носиться и к проблемам, каковые являются чисто вну
тренним делом той либо другой структурной группы либо
организации. Под сочетанием „целостная структурная
единица возможно осознавать все что угодно — всю ком
панию, филиал, „стратегическую деловую единицу, от
дел, группу по реализации проекта. Растолковав, что такое
„структурная единица, нам нужно будет объяснить и что
есть ее окружением, и это очень принципиально важно, потому, что
все, что .делает структурная единица, она делает по от
ношению к этому окружению. В случае, если структурная еди
ница есть частью более большой организации, то
я разглядываю эту более большую организацию как
часть окружения единицы, крайне важной части, но не
единственной.
2. Растолковав, о какой структурной единице мы гово
рим, направляться поболтать потом о том, что эта единица
пробует делать. Это уже вопрос о целях и задачах.
Большая часть читателей знают, что данный вопрос пред
ставляет собой концептуальное и_семантическое болото.
В большинстве случаев начальники не знают, о чем они должны го
ворить по причине того, что у них отсутствует четкое познание
задач организации. Мой достаточно богатый опыт поз
волил мне заключить , что отождествление задачи
организации с содержанием ее рабочий активности, ка
ким бы оно ни было, не приносит пользы. Не приносит
пользы трактовка роли университета как всего лишь
учебного заведения, роли поликлиники как всего лишь за
ведения по уходу и лечению за больными, а роли армии |
как инструмента ведения войн; и уж совсем оче
видно, что задачи бизнеса не ограничиваются производ
ством определенной продукции, предоставлением тех
либо иных одолжений либо получением прибыли. Главное со
держание деятельности организации, главные области
ее компетенции —- это лишь часть той роли, которую
она выполняет. Это относится и структурных единиц, ко
торые меньше целых организаций. Обеспечить плате
жеспособность — это что-то большее, чем оплатить счета.
Задачи канцелярии не исчерпываются приемом и от
правкой почты.________
Щ^^ча^люОой^о^анизации) либо ее структурной единицы пребывает в утверждении -себя в качестве организации, которая создаёт и реализовывает продукцию либо уелуги шга иным методом делает возложенные на нее |функции, а также в том, дабы быть организацией определенного рода, а не в том, дабы, являясьТфГанизацией, [выполнять какую-либо работу. В 1-й главе я назвал
го „мифом об организации как всего лишь инструменте. „Чем мы занимаемой? — вот вопрос вопросов стратегии управления. Он не был бы таким тяжёлым, в случае, если 5ы начальники не были так загипнотизированы собственной услугами и продукцией, почему они уже не в состоянии думать об организации в отрыве от услуг и продукции.
„Заняться бизнесом — это значит поставить перед собой многоплановую задачу, в которой услуги, прибыль и продукция составят только некую часть. Осознать это тяжело по одной причине: в течение двухсот лет определением „компания всецело обладали одни экономисты, а все другие вынуждены были ограничиваться концептуальными объедками с их стола. Дабы убедиться в том, что перед организацией стоят вправду многоплановые задачи, достаточно о том, какие конкретно же неприятности стоят перед управлением. В 3-й главе я сказал о том, что „эффек^ тивностъ имеет пяцьКОрТЩи) экономический, технологический, публичный, социально-политический я трасцендентальный. „Обнаружение целей, — писал я, — это процесс обретения ясности, приверженности и согласия поставленной задаче. Из этого направляться, что обнаружение целей — это обретение ясности, согласия и ripi-верженности концепции организаций, Настоящей либо будущей. Цель объединяет упрочнения, возможности и обя-; занности экономического, технологического, публичного, социально-политического и трансцендентального характера. Конкретно |об этом (и должны сказать начальники. В мире „неизменно бурлящей воды, дабы
¦~1
165
„утвердиться и сохранить себя в качестве организации’, необходимо непременно учитывать все эти пять категорий и мочь объединять их, и это будет предметом беседы руководящей команды.
3. Стратегия — это инициатива, проявление^ фаворит
ства. Она есть проявлением лидерства кроме того в том
случае, в то время, когда данную стратегию уже неоднократно использо
вали в данной или других организациях. В случае, если идет игра,
в которую прежде никто не игрался, то все стратегии весьма
рискованны. Стратегия — это сложная совокупность опре
делений того, что должно быть сделано, и как таковая
она — проявление лидерства. Стратегия — это декла
рация о намерении сделать определенный выбор в бу
дущем, в то время, когда будут достигнуты моменты, предоставля
ющие право выбора. Стратегии противостоит практи
ческая целесообразность, рвение ид’пц.вКудаветср
дуетТЭто не относится к тем случаям, в то время, когда такое по
ведение было выбрано сознательно, по жёсткому реше
нию, и в таких случаях целесообразность делается
стратегией.
4. Стратегия — это не только инициатива, но и со
знательный обдуманный выбор, сделанный на базе
всестороннего обсуждения и глубокого анализа. Такая
стратегия является оценкой сокровищ, неза
висимо от того, как убедительными были финал
ные эти. В собственных беседах начальники в первую
очередь должны обсудить разные варианты страте
гии, решить, какими параметрами руководствоваться в
выборе оптимального варианта, и выбрать данный вариант.
В большинстве случаев начальники с громадным наслаждением обсуж
дают другие деловые стратегии, другими словами ва
рианты использования и развития экономического и тех
нического потенциала организации, чем вопросы, каса
ющиеся всех пяти категорий, вышеперечисленных. 1
5. Редко в понятие „стратегия включают тот факт, I
что стратегия — это процесс, видоизменяющий^ саму ‘
организацию. В большинстве случаев, обрисовывая стратегию, применяют |
слйшком~линейные образы: стратегия — дорога, стра- 1
тегия — траектория, стратегия — бег по пересеченной ¦
местности и т. п. В случае, если когда-то эти образы правильно от
ражали сущность явления, то в наши дни „неизменно бур
лящей воды, они устарели. Как именно стратегия
будет реализована на практике — вот одна из самые
важных тем, которую должны обсудить начальники,
и на данный момент у нас нет таких образов, которь
i
имели возможность бы правильно отразить данный сверхсложный процесс, включающий в себя изменение самой совокупности. Заявив стратегию, мы объявляем о намерении поменять так или иначе саму организацию. Как это намерение будет осуществляться в организация — совсем второй вопрос. Время от времени это именуют „реализацией стратегии.
Процесс претворения в судьбу (реализация) стратегии — это один из тех предметов, где возможно применять различные и сложные модели. Такие модели будут полностью нереальными, если они не будут исходить от конкретных начальников и учитывать конкретные события в организации. К сожалению, в области стратегии управления мы через чур продолжительно думали, что можем разрабатывать модели, не принимая к сведенью энергию, приверженность и энтузиазм целям конкретной команды начальников. разработка моделей и Стратегическое планирование управления будут лишены смысла, в случае, если нет уверенности в их правильности. Это все равно что моделировать посещение церкви не учитывая вероисповедания и богомоль-ности прихожан. Запрещено выстроить сложную модель процесса, не беря в расчет команду начальников._Успе^ сттетегии_будет_зависеть оттого, смогут ли руководн-тели показать собственные способности^верят_ли они в успехх полны ли решимости и доставляет, ли им радость сам процесс реализации стратегии. (Что за необычная идея? реализация стратегии обязана доставлять радость!) Вы^ работа для того чтобы образа мышления — вот что следует^ обсуждать руководящей командеГ
6. Размышления о приверженности и собственности целям, об окружающих условиях и о переменах в организации привели меня к весьма несложной модели стратегии управления; эта модель так несложна, что ее кроме того не следует иллюстрировать рисунком. Для всех вопросов, касающихся системы ценностей, эмоций, энергии и других сотрудников и целеустремлённости руководителей, я забрал слово „вовнутрь. Для всех вопросов, касающихся окружения структурной единицы, я употреблял слово „наружу. А вопрос относительно движения во времени в будущее — его я, само собой разумеется, обозначу словом пвперед. Схема „внутрь-наружу-вперед (В-Н-В) разрешит нам кое-что добавить к приведенному выше определению термина „обнаружение целей. В этом определе-
нии содержится ссылка на „концепцию организации. Модель „В-Н-В показывает нам, где искать эту концепцию. Пять категорий — экономическая, технологическая, публичная, социально-политическая и трансцендентальная — посоветуют нам, что это будет за концепция.
А раз уж мы ответили на вопросы: „Что? (пять категорий), „Где? (внутри, снаружи, в первых рядах) и „Для чего? (дабы выполнить задачу — другими словами достигнуть „распознанной цели), то, конечно, поднимается вопрос „Как?*. И это конкретно то, о чем стоит говорить руководящей команде.
Организационное поведение в руководящей команде
Основная обстоятельство происхождения вопроса „О чем же сказать руководящей команде? — это обширно бытующее мнение, что современная организация не имеет возможности рассчитывать на образованность, энергию и творческую способность одного начальника. Таких превосходных начальников, как Ли Якокка, Рене Макферсон и X. Росс Перо, весьма мало; их всегда приводят в пример. Но отечественное общество не знает, что предпринять, дабы такие личности оказались среди нас почаще. Современные эксперты По совершенствованию способов управления затрачивают огромные упрочнения, пробуя разобраться, как организации и другие учреждения имели возможность бы укрепить собственный стратегическое управление; я надеюсь, что эти упрочнения скоро увенчаются большим успехом в данной области.
К сожалению, американские школы администраторов и менеджеров вряд ли многого добьются в этом направлении, в силу того, что их „оккупировали в основном технические эксперты, ориентированные на количественные показатели. Не смотря на то, что в настоящей главе я не планирую детально останавливаться на возможностях совокупности обучения руководящих кадров, в конце главы я уделил время этому вопросу и продемонстрировал, как я себе воображаю программу полутора- либо двухгодичного обучения начальников. Дверь для учебных заведений открыта — они вольны применять такие программы, но при условии, что смогут сделать это достаточно гибко.
Стратегия управления — это организационное_^ове: „денне, независимо от того, являетесь ли вы признанным л и дером-вдохновителем, пользующимся глобаль-
ным влиянием, либо „легко еще одним вице-главой, что несколько раз в’ месяц заседает в „исполнительском комитете, обсуждающем, как идут дела в компании, и другой раз задается вопросом: „А так ли уж продуктивно комитет применяет собственный время? Всевозможные оттенка фразы „трудиться лучше, каковые обрисованы в 1-й главе, также относятся к вопросу, о чем и как должны сказать начальники. Отмечается забавная тенденция — выбирать привычные приемы, каковые уже употребляются в полную силу: „трудиться больше, „трудиться технически грамотнее, „трудиться политически умнее. Пожалуй, для начальников настало время повнимательнее посмотреть на три ^других— приема: «коллективно трудиться лучше, „трудиться уо*=— нее, „трудиться на более большом духовном уровне.
Но я замечаю, что многие начальники сталкиваются с значительными трудностями, каковые имеют необычное, чуть ли не дьявольское свойство выдать себя за сильные стороны личности начальника. Посмотрите, навыки и какие качества многие начальники развивают в себе, дабы пробиться наверх? Они „ориентируются на сильные действия, а это может сослужить нехорошую работу в условиях нарастающей сложности стратегических неприятностей. Им приходится быть „конкурентоспособными и обучиться побеждать на заседаниях и совещаниях. В американской культуре верх в конкурентной борьбе довольно часто берут те, у хого имеется множество и чёткие концепции отлично подобранных убедительных фактов. Неприятности стратегии в большинстве случаев не умещаются в рамках четких концепций, и не так довольно часто их возможно подтвердить массой точных фактов. Самой сильной стороной таких начальников есть деловая интуиция, но на уровне стратегий, где преобладает ориентация на будущее, знание же современного бизнеса — не преимущество, а скорее помеха; по крайней мере, предметы дискуссии выходят за рамки бизнеса с позиций экономики и техники.
Члены руководящей команды развивают в себе „острую проницательность в области политических реалий, в частности они отлично знают, как подчиняться настоящей власти. Но все большее число людей, владеющих „настоящей властью, обращается к своим руководящим командам за идеями, помощью, ищут более действенного сотрудничества с ними. Все большее число начальников отдают себе отчет в том, что спра-
L
\1
виться с „неизменно бурлящей водой возможно лишь сообща, по в то время, когда они оглядываются на собственных сотрудников, то им думается, они вндят группу, занятую лишь собственными внутреннвми разборками. А члены команды наблюдают на шефа и думают, в то время, когда же тот наконец придёт в сознание и начнет выручать организацию, которая находится в таком тяжелом положении. В общем, ужасное непонимание ДРУГ Друга.
И, наконец, направляться очень подчернуть, что те начальники американских организаций, каковые начинали с самых низов служебной иерархии, обучились отлично сдерживать собственные эмоции. Сдерживание эмоций — это одна из самых сильных сторон „неповторимой неспециализированной психологии американской культуры управления. Существует глубокое убеждение в необходимости таковой сдержанности, и имеются разнообразные приемы для этого, каковые страно действенны: начальники высшего звена американских организаций отлично знают, как не утратить контроль над собой в самых необыкновенных обстановках, в то время, когда ставки довольно большая, нервы яа пределе, а вся обстановка полна двусмысленности и неясности.
Такая сдержанность эмоций в среде лидеров ведет к тому, что любой из них не знает, что же на самом деде происходит с другими. Люди неправильно знают друг друга. Другой раз у кого-то имеется серьёзная информация, но он ощущает, что поделиться ею с другими — некомфортно. Кое-какие из них смогут быть глубоко озабочены либо кроме того напуганы тем, что не знают, как решить ту либо иную деловую проблему, но, скрывая собственный беспокойство, они тем самым отказываются от помощи, которую им имели возможность бы оказать их коллеги. В том месте, где принято скрывать собственные эмоции, нормой поведения довольно часто делается принцип „моя хата с краю, а это обесценивает любое совместное использование и возможное сотрудничество ресурсов. В случае, если обстановка весьма рискованная, но опасения участников не выражаются открыто, то делается нормой поведение типа: „ты — первый. Никто не хочет подвергать опасности собственный подразделение, исходя из этого, поддерживая новые подходы.и технологии, начальники ни при каких обстоятельствах добровольно не стремятся проводить опыты в собственных собственных подразделениях. Довольно часто уверены в том, что таковой сдержанности требует управление, и шефа обвиняют в удушающей воздухе заседаний. „В итоге, —
как сравнительно не так давно сообщил мне один из начальников, — шеф все равно поступит, как ему угодно, к чему тогда все эти беседы? В то время, когда он говорит, что желает, дабы участвовали в выработке ответа, он так не думает в действительности. В случае, если мне вправду что-нибудь необходимо иле я желаю ему сообщить что-то серьёзное, я поболтаю с ним наедине*. Пожалуй, главная катастрофа пребывает в том, что норма, требующая сдержанности эмоций, не разрешает человеку, переживающему персональный жизненный кризис, поделиться собственными проблемами с сотрудниками. Он может по большому счету ничем не найти собственный состояние. Около каждого стола, где проходят совещания управления, в любой момент довольно много переживаний. Такая скрытность основана на непоколебимой уверенности в том, что в случае, если начальники начнут показывать друг другу собственные человеческие эмоции, то этим они обязательно нанесут вред организации. Начальники должны отыскать методы проверить сокровище этого убеждения. И об этом также стоит поболтать.
Воздух сдержанности эмоций весьма подвержена диалексни, о которой я писал в прошлой главе. Ди-алексия — это ритуальное обсуждение, внешнее подобие сущности, наигранный интерес. Диалексия заполняет время на заседаниях, а потому, что речь заходит помой-му о делах организации, то она не выглядит безлюдной тратой времени. В это же время любой член руководящей команды емдит на заседании и считает, что заседания — это неизбежное ало, которое приходится терпеть, нужный паузу в том, что вправду принципиально важно, — в работе на своем участке.
Само собой разумеется, в таковой атмосфере вопросы стратегии организации чахнут. Любой начальник может иметь собственную концепцию стратегии; в различных беседах с начальниками мне доводилось слышать элегантные остроумные выводы о положении организации в настоящем и в будущем. Веда в том, что такая проницательность очень редко обнаруживается на заседаниях и столь же редко употребляется в формировании стратегии организации.
Время, эмоции и сосредоточенность начальников
В более ранней собственной работе (Vailly 1982) я сказал, что начальники высокоэффективных совокупностей проявляют высокую степень мастерства в овладении такими
категориями, как время, эмоции и сосредоточенность. „Время—- это те продолжительные часы, каковые начальники посвящают своим организациям, Начальники — не обязательно вынужденные работоманы, но они отдают работе все собственный время. Причем эти начальники в большинстве случаев задерживаются на работе продолжительнее, чем их коллеги, каковые не несут ответственность за высокоэффективную совокупность. „Эмоции — это однозначность, с которой они высказывают собственный преданность и уважение как работе совокупности, так и людям ~в neS. Они являют собой полную противоположность тем сознательно сдержанным начальникам, о которых я сказал 60 секунд назад. Начальники че непременно должны быть эмоциональными и экспансивными людьми. Любой ведет собя по-своему, что совершает его личностью. Под категорией „сосредоточенность я осознаю всего-навсего, что эти начальники отлично знают собственный дело. Они владеют немыслимой свойством делать в один момент два либо три дела, причем конкретно те, каковые самый ответственны для действенной работы совокупности. То, на чем они сосредоточены, постоянно имеет самое яркое отношение к исполнению неспециализированной задачи: это вопросы, пронизывающие все действия совокупности; это вопросы, каковые касаются будущего совокупности; помимо этого, это вопросы, каковые
| { |
требуют внимания и с позиций вторых сотрудников. Сотрудники высокоэффективных совокупностей в большинстве случаев находят, что трудиться со своим шефом весьма увлекательно. Изумляет их познание того, что именно нужно сделать (сосредоточенность), их желание и умение доводить все до конца ободряет сотрудников (время), и на фоне собственной деятельности видятся занимательными и запоминающимися личностями (эмоции). Конкретно фавориты, владеющие такими качествами, лучше всех способны увлечь сотрудников поставленной целью. Им удается так быстро довести до сведения окружающих собственный понимание и видение задачи, что думается, словно бы это и в действительности легко. Само собой разумеется, это не верно, но сам факт, что многие начальники высокоэффективных организаций делают это с легкостью, практически не вспоминая, свидетельствует, что в таком поведении нет ничего прекрасного. Мы встречаем его в отечественной простой жизни, но не всегда способны верно проанализировать.
Такое поведение видится и в руководящих командах. Самой громадной проблемой у этих начальников есть искажение эмоций, о котором я сказал выше.
;1
В большинстве случаев они уже владеют жаждой посвятить все собственный время работе и могут либо скоро обучаются сосредотачиваться. Но тут возможно неувязка с эмоциями. Основное — чувство их заблокированное™.
Как же их разблокировать? Что же реально может сделать коллектив начальников, что, возможно, раздираем изнутри подозрительностью и конкуренцией, замаскированными под сердечность? На это нет правильного ответа. В области организационного развития имеется! • отлично созданная (угдад-ргня называющиеся „фор- I J-мирование команды, которую в полной мере возможно использо- V вать, но вся беда в том, что не так много консультантов, I каковые смогут действенно трудиться с коллективом ^ ководителей. Целенаправленное формирование для того чтобы коллектива выглядит многообещающим, но оно еще лишь начинается.
здоровье организации и Руководящая команда
Имеется еще две стратегии^ при помощи которых начальники смогут обучиться более плодотворно решать вопросы на благо всей организации. Одна из них — стратегия немедленного вмешательства, а вторая пребывает в том, дабы всем совместно отправиться обратно на школьную скамейку.
В случае, если руководящая команда столкнется с трудностями, пробуя разблокировать личные эмоции, то он может приступить к проблеме иначе — начать бороться с проявлениями для того чтобы блокирования эмоций во всей организации. в течении всей собственной книги я показываю, какое сильное действие оказывают стрессы мира „неизменно бурлящей воды на сотрудников организации. В частности, последние две главы светло говорят о том, что современная организация похожа на уходящую из-под ног палубу корабля, где любой пробует хоть как-нибудь удержаться. Я полагаю, начальникам пора поболтать о том, как хоть мало ослабить давление стрессов на сотрудников организации. Это, само собой разумеется, непростой вопрос, не из тех, по которым возможно с ходу болтать без умолку. Тут имеется над чем поразмыслить, а во многих случаях имеется и с кем обсудить стратегию улучшения климата в организации. У этого вопроса большая история, поскольку многие организации уже
предпринимали шаги в этом направлении. И причем очень решительные.
Я надеюсь, что долгие размышления о том, как улучшить климат в организации, окажут помощь улучшить климат в руководящей команде. Климат в организации — это что-то общее для ее участников. Они в равной мере дорожат им, не смотря на то, что несут ответственность за различные участки работы. Возможно, начальники начнут сказать между собой о собственных эмоциях, в случае, если сперва они сосредоточатся на эмоциях вторых? Пологаю, что нет. Задачи, с которыми столкнутся начальники, в случае, если без шуток поднимут вопрос о климате в организации, непременно поставят неприятности личных приверженности и ценностей самих начальников. А скоро им потребуется обсудить и все задачи моих пяти компонентов эффективности, и посмотреть вовнутрь, наружу и вперед, чтобы выяснить, что же воздействует на климат в организации.
Мысль совместно возвратиться на школьную скамейку — вторая стратегия — базируется на трех качествах: 1) раз обучение стратегии управления все же нужно, обучаться оптимальнее в группе, потому, что конкретно несколько будет эту стратегию проводить; 2) команда начальников весьма победит, в случае, если всем ее участникам в один момент удастся избавиться от помех в работе, в силу того, что им все равно предстоит трудиться совместно над проблемами, каковые пара выходят за рамки бизнеса; 3) как мы знаем, совместно группы покупают очень нужный опыт в учебной обстановке. Эти три фактора создают замечательный стимул для руководящей команды. Каждая несколько, которая прошла через то, о чем я планирую рассказать, легко ответит на главный вопрос данной главы.
Идеально было бы, если бы команды начальников четырех-пяти организаций проходили программу совместно. Они составили бы группу от тридцати до пятидести человек. Все члены таковой группы — умелые начальники, в большей либо меньшей степени привычные с главными стратегическими проблемами, стоящими перед организациями. Как правило кроме того тем, кто имеет степень магистра в области администрирования, не довольно часто доводилось просматривать, писать либо высказываться по поводу неприятностей управления большими совокупностями. Исходя из этого большинство учебных материалов будет для всех внове, не смотря на то, что все эти материалы основаны
на том, что реально существует в организациях участников.
Программа может включать четыре широкие темы, для изучения каждой из которых потребуется агт четырехдо шести, месяцев. (Само собой разумеется, участники будут посещать занятия всего раз либо два в неделю, но сами предметы изучения так сложны, что на любой потребуется пара месяцев.) Вот эти темы:
1. Стратегическое управление. — Вся тема касается
того, что мы знаем о управлении большими совокупностями;
рассматриваются теории и эти всех секторов орга
низации; психология управления большими совокупностями;
природа „стратегического сознания; знакомство с вы
дающимися стратегами-начальниками; предоставля
ется возможность самому оценить собственные способности к
управлению; применить полученные знания в деятель
ности собственной команды.
2. их окружение и Организация.— Эта тема вытекает
из первой; тут детально изучается, как ор
ганизации связаны со своим окружением; главное вни
мание уделяется держателям акций, обоюдному влиянию
организаций и держателей акций; обсуждаются взаи
моотношения между частным и национальным сек
торами, появляющаяся между ними напряженность, ди
леммы; разъясняется суть понятия „неизменно бурля
щей воды, изложенного в настоящей книге, и других
теорий, растолковывающих это же явление.
3. Предвидение будущего.— Тема охватывает про
блему предвидения будущего в сложных совокупностях, важ
нейшие социальные, политические, экономические, тех
нологические тенденции, размышление о будущем в об
щих чертах, избегая конкретики, рассмотрение тем 1 и
2 в развитии, другими словами в виде процессов, происходящих
в течение определенного периода времени; попытки на
обучаться мыслить категориями эволюции организации;
упражнения, в которых любой коллектив пытается
выяснить возможности на допустимо более долгий
срок.
4. развитие и Оценка личных качеств.— В рамках
данной темы проводятся лекции, упражнения, затрагива
ющие индивидуальные качества участников команд начальников,
вопросы стрессов и другие медицинские неприятности; ана
лиз личных сокровищ, развития личности взрослого че
ловека, домашних взаимоотношений; обсуждаются во
просы карьеры, возможности углубления взаимоотношений
между сотрудниками, взаимной преданности и развития добросердечности.
Это всего лишь набросок, но он охватывает конкретно навыки и те знания, в которых, по-моему, весьма нуждаются команды начальников. Как я уже сказал, первым делом им нужно развить в себе коллективизм, дабы совместно сосредотачиваться на самый, ответственных вопросах со характерной им отлично развитой свойством все делать одновременно с. Начальник, отлично планирующий время и могущий сосредотачиваться, но владеющий неразвитыми эмоциями, будет „компетентным экспертом, но ни при каких обстоятельствах не станет настоящим начальником. Тот, кто может сосредотачиваться и ощущать, но всегда опаздывает, будет принимать во внимание „умным, но слишком мало энергичным начальником. Глубоко ощущающий начальник, отлично планирующий время, но не могущий сосредотачиваться, возьмёт чёрта человека „вдохновенного, но не всегда верно выбирающего цели. Я пологаю, что команда начальников обязана детально обсудить, как она может превратиться в группу компетентных, умных и вдохновенных личностей,, ~~т:—:.~:тг::~:~-~