Методы стимулирования результативности труда (по д. с. синку)

На сегодня имеются четыре главные совокупности способов повышения мотивации результативности и улучшения работников их труда, ранжируемые мной ниже по силе вызываемого ими производственного результата. Это: 1) экономические способы; 2) целевой способ; 3) способ проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда; 4) способ соучастия (практически — партисипативности) либо вовлечения работников. В самый концентрированном виде все эти способы представлены в табл. 7.

Маленький комментарий к табл. 7. Большая часть включенных в нее стимулирующих способов, конечно же, отлично известны отечественным хозяйственным начальникам. Исключение, пожалуй, составляют из личных способов — вознаграждения за отсутствие прогулов, а из групповых — бригады производительности и кружки качества (разговор о них отправится немного ниже, в связи с применением способа соучастия).

Но эти табл. 7 смогут быть дополнены стимулами, отсутствующими в арсенале западных менеджеров. Я имею в виду, к примеру, жилье, которое отечественные фирмы строят для собственных работников (действительно, подобные факты приводит и Т. Коно по последовательности японских компаний), детские учреждения (сады, ясли), промышленные и продуктовые товары, которыми снабжаются опять-таки работники многих фирм, и другие блага дефицитно-распределительной эры.

Что же касается содержания экономических способов распределения прибыли, возможно, малоизвестных многим читателям (совокупности Скэнлона, Раккера и «Импрошейр»), то с ними читатель может познакомиться в упоминавшейся выше работе Д С. Синка.

По окончании некоего неспециализированного обзора имеющихся способов стимулирования организационной активности стоит, по-видимому, остановиться на каждом из них в отдельности.

Экономические способы. Основной их список содержится в табл. 7. Нужно иметь в виду, что реализация всевозможных финансовых вознаграждений предполагает соблюдение определенных условий. Как подчеркивает в данной связи А. С. Синк, «в базе отлично спроектированных и созданных совокупностей прямого распределения выгод и финансового поощрения» лежит последовательность правил. Желаю обратить внимание читателя на несомненную психотерапевтическую специфику отдельных из них. Вот вся совокупность этих правил.

1. Коммуникация, согласие и сотрудничество между администрацией и работниками довольно неспециализированных правил совокупности. 2. Опора на обоснованную совокупность оценки работ. 3. Отлично продуманные, обоснованные и оценки и приемлемые критерии измерения. 4. «Разумные» нормативы. 5. Поощрение четко увязано с результативностью. 6. вознаграждение и Измерение всех обязанностей и работ. 7. Простота. 8. Упор на уровень качества. 9. результативности и Увязка вознаграждений во времени. 10. Создание в основном воздуха сотрудничества, нежели конкуренции. 11. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности. 12. Действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в обнаружение идей в области увеличения производительности. 13. Контроль за нормативами. 14. Наличие механизма для пересмотра нормативов. 15. Гарантированные часовые ставки либо уровень заработной платы. 16. Стимулирование запасных рабочих. 17. Гарантия работы. 18. Прогнозы количества работ (см.: Синк, 1989. С. 352).

То, что кроме денег существует много иных нужных стимулов,— общеизвестная истина (она, кстати, отражена и в табл. 7). «Людям необходимы деньги,— подмечает, к примеру, А. Морита,— но они желают наслаждаться от собственной работы и гордиться ею» (С. 1990. С. 259). Все это, само собой разумеется, так.

Но в полной мере возможны случаи, в то время, когда деньги теряют собственный стимулирующее влияние вовсе не по причине того, что человек увлечен только самим содержанием трудового процесса или на первый замысел выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Имеется обстоятельства иного свойства. Две из них были обнаружены Ф. Тейлором и Э. Мэйо еще в первой трети нынешнего столетия.

Во-первых, было продемонстрировано (Ф. Тейлором), что размер премии обязан составлять не меньше 30% главной заработной платы. В другом случае премия теряет собственную стимулирующую силу. Во-вторых, найдено (Э. Мэйо), что ближайшее социальное окружение (к примеру, бригада) может блокировать активность собственных участников методом установления неформальных норм выработки. Превышение их повлечет за собой карательные санкции в отношении «отступника».

К. Киллен обращает внимание еще на последовательность факторов, подобных по вызываемому ими эффекту двум упомянутым выше. Один из них — уровень запросов работника. Он бывает так низок, что стимулирующее влияние финансового вознаграждения окажется существенно ниже ожидавшегося.

Второй родственный фактор — недостаточные физические(либо интеллектуальные) возможности человека. Дело в том, что далеко не каждому по силам выполнить либо перевыполнить тот либо другой трудовой норматив, соответственно, и постараться больше получить.

Либо, скажем, такая выделяемая К. Килленом обстоятельство нежелания больше трудиться и соответственно больше приобретать, как тяготение человека к социальным, психотерапевтическим контактам. В полной мере настояща обстановка, в то время, когда работник откажется от полуторной а также двойной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни только лишь для того, дабы побывать в семейном кругу либо совершить время в компании друзей.

Наконец, низкий эффект материального поощрения возможно позван (в соответствии с, К. Киллену) рядом фактически организационных моментов. К примеру, недоверием рядовых работников к администрации. В силу данной обстоятельства люди не захотят трудиться интенсивнее, опасаясь, что это угрожает увеличением трудовых норм. И в итоге за те же самые деньги трудиться придется значительно больше.

Через чур далекие пользы — такое наименование взял еще один фактически организационный фактор. Сущность его влияния разъясняется следующим образом: «Многие компании в качестве совокупности поощрения применяют так именуемую совокупность участия в доходах, в то время, когда определенный процент прибыли отчисляется в пенсионный фонд и выплачивается работнику по окончании ухода на пенсию. Но тяжело убедить человека напряженно трудиться сейчас, давая слово ему большую сумму через 30 либо 40 лет» (Киллен, 1981. С. 144).

Так, при всей стимулирующей мощи финансового вознаграждения оно далеко не всегда достигает ожидаемого результата. И в то время, когда это случается, начальнику не следует сетовать на неблагодарность либо леность подчиненных. Значительно разумнее постараться отыскать подлинную обстоятельство появившегося мотивационного торможения, имея в виду много помогающих ему событий.

Целевой способ. Цели являются вторым по «силе» средством увеличения трудовой мотивации работника, причиной роста результативности его деятельности. И, обязан подметить, выдающиеся менеджеры отлично поймут их роль в организационном ходе, в стимулировании творческой активности людей. «Мой метод решения проблемы раскрепощения творческих свойств,— говорит А. Морита,— пребывает в том, дабы ставить цели» (1990. С. 232).

Возможно сообщить кроме того пара посильнее: практически нет ни одного нюанса организационной судьбе, где бы постановка целей прошла незамеченной. «Цели: 1) концентрируют усилия и внимание на определенных направлениях; 2) могут служить в качестве нормативов, с которыми направляться сопоставлять результаты (отыщем в памяти, что действенность свидетельствует решение задач и успешное достижение целей); 3) могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов; 4) смогут оказать влияние на процедуры и структуру организационных совокупностей; 5) часто отражают особенности и глубинные мотивы как индивидов, так и организаций» (Синк, 1989. С. 361).

Но, интерес к проблеме постановки целей проявляют не только менеджеры. Для психологов это одна из больших исследовательских областей, и уместно будет напомнить, что в прошлой главе мы касались некоторых вопросов жизненного целеполагания. Но организационных психологов в основном интересует вторая сторона неприятности, то есть поведение человека в связи с постановкой перед ним разнообразные трудовых целей.

Выполненные в этом ключе изучения, (обстоятельный их анализ совершён, в частности Р. Стирзом и Л. Портером [Steers, Porter, 1983]) содержат последовательность увлекательных в контексте настоящего дискуссии результатов. Во-первых, было продемонстрировано, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает возможность усиления мотивации (рвения) работника функционировать в соответствии с этими целями.

Во-вторых, стало известно, что тяжёлые цели, относительно с легкими, владеют громадной мотивирующей силой, содействуя росту результативности. Наряду с этим, но, нужно соблюдение следующего условия: тяжёлая цель должна быть принята человеком. Как подчеркивает Д. С. Синк, «один из способов реализации труднодостижимой цели содержится в том, дабы внушить индивиду субъективное представление о том, что он способен добиться цели» (1989. С. 362).

Помимо этого, в изучениях трудового целеполагания было найдено, что при постановке любых (тяжёлых, легких, конкретных, неизвестных) целей включение финансовых стимулов усиливает мотивацию успехи цели.

Целевой способ (или иначе — способ управления по целям) занимает громадное место в менеджерской практике. Согласно данным Л. С. Синка, примерно 40-50% всех больших компаний США используют на данный момент ту либо иную форму этого способа. И по всей видимости, исходя из этого эксперты выясняли его воздействие не только в прикладных разработках. Существует солидная библиография фундаментальных изучений этого вопроса, вписывающихся в широкий спектр неприятностей людской мотивации (см., к примеру: Синк, 1989), Но, за недочётом места я не стану на них останавливаться. Мое внимание завлекает более конкретная тема, то есть темперамент требований, предъявляемых к постановке организационных (трудовых) целей.

Как считают аналитики, с целью достижения высокой производительности (результативности) процесс постановки целей требует от менеджеров «четкого мышления, ясных коммуникаций и планирования» (Синк, 1989. С. 368). Что же касается самих целей, то в практике действенной организационной деятельности от них ожидаются следующие характеристики: 1. Цели должны быть измеримыми. 2. Результаты должны быть однозначными (цели должны быть как возможно несложнее). 3. Цели должны включать правильные сроки. 4. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми. 5. Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности. 6. Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто обязан достигнуть цели. 7. Они должны пользоваться помощью организации. 8. Они должны быть контролируемыми. 9. Должны быть лица, важные за цели. 10. Цели должны поддаваться оценке; результаты их успехи должны быть ясны. 11. Нужно иметь процедуру ранжирования и/либо задач и отбора целей, под каковые направляться выделять ресурсы (см.: Синк, 1989. C. 368—369).

Проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда. Считается, что данный способ стимулирования результативности труда в первый раз был обрисован в хорошем произведении Адама Смита «Изучение о природе и обстоятельствах достатка народов». Великий британский экономист ввел в нем в научный оборот термин «разделение труда» и обрисовал его преимущества. В чем же сущность разглядываемого способа?

В соответствии с Р. Гриффину, «проектирование работ — это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные, так и межличностные нюансы работы, с учетом запросов и потребностей как организации, так и индивида» (цит. по: Синк, 1989. С. 371). С проектированием работ связаны такие направления промышленной и организационной, психологии (имея в виду и ретроспективу изучений), как анализ разных совокупностей стимулирования, изучение связи между местом человека в производственной совокупности и специализацией труда, выяснение обстоятельств неудовлетворенности людей трудом (в частности, благодаря его конвейеризации), поиск действенных управленческих моделей и т. п.

Что же касается термина «перепроектиробание работ», то он «уместен в любых ситуациях, в то время, когда работа либо задание изменяются в связи с новой разработкой, реорганизацией предприятия, инициативой работника, указаниями управления либо процессом управления по целям» (Синк, 1989. С. 373).

Главная цель перепроектирования работы (либо взаимосвязанной совокупности работ) пребывает в том, дабы методом ее трансформации повысить мотивацию людей и добиться роста эффективности труда. Помимо этого, согласно точки зрения Д. Хакмена и Г. Олдхэма (Hackmаn, Oldham et al., 1975), перепроектирование работ представляет собой отличный способ стимулирования организационных изменений. Во-первых, оно меняет отношение человека к работе; во-вторых, конкретно воздействует на его поведение; в-третьих, открывает путь к предстоящим организационным трансформациям; в-четвертых, в долговременном замысле способно обеспечить баланс публичных и людских потребностей с технологическими потребностями организации.

В то время, когда речь идет о перепроектировании работы (либо работ), часто употребляются два термина — обогащение труда и расширение работы. «Увеличить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, в то время как для обогащения труда, ему поручают «более сложную» либо «более большого порядка» работу» (см.: Синк, 1989. С. 374). И потому, что эксперты (тот же самый Д. С. Синк, к примеру) разглядывают обогащение труда в качестве самый удачного подхода к перепроектированию работ, думаю, имеется суть остановиться на нем чуть подробнее.

Концепция обогащения труда (базируется на двухфакторной теории мотивационной гигиены Ф. Герцберга (Herzberg et al., 1959), очень популярной и влиятельной среди экспертов в области организационных процессов. Сущность данной теории, увлекательной, кстати, в прикладном замысле, я изложу немного ниже, а до тех пор пока давайте разглядим последовательность черт так называемой «содержательной работы» (либо «обогащенного труда»).

В соответствии с Д. С. Синку, подобного рода работе (либо совокупности работ) свойственны: 1) ответственность (работник несёт ответственность за результативность), 2) достижение (работник думает, что он делает серьёзную работу), 3) контроль над ресурсами (степень контроля работника над делаемой работой), 4) обратная сообщение (степень получения работником яркой информации относительно результативности), 5) опытный рост (степень возможности для работника повысить квалификацию), 6) условия труда (контроль работника над условиями труда).

В рамках изучений проектирования и перепроектирования работ появилось и такое увлекательное направление, как теория черт работ. Предложенный уже известными Д Хакменом, Г. Олдхэмом и их сотрудниками (Hackman, Oldham et al., 1975), данный подход, по сути дела, воображает предстоящее развитие концепции обогащения труда. Главная мысль подхода пребывает в утверждении, что рост возможности благоприятного психотерапевтического состояния человека обусловлен наличием пяти значительных черт работы, три из которых связаны с ее содержательностью.

Это, во-первых, разнообразие работы, означающее, что она требует и допускает разнообразные действия, предполагающие склонности и различные навыки. Во-вторых, речь заходит о законченности работы, означающей, что она требует и допускает завершение целого и очевидно различимого цикла действий либо исполнения работы от начала до конца с видимым результатом. В-третьих, именуется значимость работы, т. е степень, с которой работник поймёт ее влияние на организационную совокупность, а быть может, и на общество в целом.

Две другие характеристики — самостоятельность (степень, с которой работа снабжает значительную свободу, возможность и независимость выбора человеком способа и порядка исполнения работы) и обратная сообщение (она снабжает человеку знание результатов делаемой работы).

Вызываемое этими чертями благоприятное психотерапевтическое состояние работника (а к нему авторы разглядываемой теории относят осознание человеком значимости делаемой работы, осознание ответственности за ее знание и результаты настоящих результатов собственной трудовой деятельности) имеет своим следствием рост его личностных (внутренняя мотивация к труду, удовлетворенность трудом) и трудовых (эффективность отличного труда) результатов и понижение последовательности негативных поведенческих (невыходы на работу, текучесть) проявлений.

Схематически (и весьма упрощенно, само собой разумеется) причинно-следственная цепочка из вышеперечисленных переменных возможно представлена так: главные характеристики работы — психотерапевтическое состояние работника — личностные, поведенческие, трудовые показатели. Действительно, необходимо подметить, что, в соответствии с теории, связь между чертями работы (свободная переменная) и итоговыми показателями личностного, поведенческого и производственного замысла (зависимая переменная) в определенной степени опосредствована интенсивностью потребности работника в личностном и опытном росте (промежуточная переменная).

Увижу, что на базе обсуждаемого подхода создан последовательность конкретных процедур оценки делаемых готовности и работ к ним работников (подробнее об этом см.: Синк,1989).

Способ соучастия либо вовлечения работников.По большому счету говоря, кое-что вам об этом способе, уже известно, в случае, если отыскать в памяти достаточно обстоятельное знакомство в 1.4.2 с соучаствующим (либо партисипативным) стилем управления, а в 3.3 с изюминками принятия групповых ответов. Помимо этого, в 4.2 обращение шла о легендарной в психолого-управленческом мире «теории У» Д. Макгрегора — близком к соучаствующему стилю подходе к управлению людьми.

Однако, рискуя, быть может, в чем-то повториться, назову главные черты разглядываемого способа (либо стиля). В соответствии с Д. С. Синку, участие и вовлечение работников означают: 1) голос при ответе неприятности; 2) консультации, поиски согласия; 3) согласие с решением; 4) целенаправленные, систематизированные попытки распознать и применять личную и коллективную мудрость; 5) совместное принятие ответов; 6) действенное делегирование прав; 7) совместное обнаружение соответствующих действий и проблем; возможность создать установки и надлежащие условия; 9) механизм для администрации сотрудничества и улучшения рабочих (см.: Синк, 1989. С. 364).

Нетрудно подметить, что данный способ направлен на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для личных достижений талантливых людей и вместе с тем снабжает нужное интегрирование одиночных упрочнений в единое коллективное воздействие. Иными словами, хороший психотерапевтический суть аналогичной управленческой стратегии совсем очевиден и, кстати сообщить, не обнаруживаете ли вы, читатель, в ее чертах специфику менеджмента, свойственного «образцовым компаниям»?

Не смотря на то, что обсуждаемый тут способ трудовой активности и стимулирования мотивации людей занимает до тех пор пока по силе собственного влияния последнее место в последовательности вторых собственных «собратьев», будущее его оценивается экспертами очень высоко. Но, о его перспективности свидетельствует и организационная практика последних десятилетий, в особенности удачи японского менеджмента в создании бесчисленных кружков качества, дающих большой экономический эффект (но об этом чуть ниже). Итак, отчего же менеджеры США, Японии и других высокоразвитых государств все чаще вынуждены прибегать к партисипативным стратегиям управления?

Обстоятельства эти, согласно точки зрения Д. С. Синка, следующие: 1) возрастает зрелость работников (их готовность и способность к труду); 2) делается все более популярным и целесообразным делегировать права нижестоящим звеньям, прибегать к децентрализации ответственности, которая связана с принятием ответов в организациях; 3) эти стратегии усиливают действенность реализуемых ответов; 4) они снабжают лучшее познание проблем и решений их реализации; 5) повышают умения и информированность, каковые смогут потребоваться ее членам и группе в связи с будущими заданиями; 6) оказывают помощь группам в активном и продуктивном ответе неприятностей; 7) они довольно часто создают механизм для роста рядовых руководителей и работников низшего звена, равно как и улучшают коммуникацию на этом ответственном организационном уровне; они способны улучшить и довольно часто улучшают сотрудничество и коммуникацию между службами и отделами; 9) они открывают дорогу для нужных новшеств в организационных совокупностях (см.: Синк, 1989. С. 384-385).

Читатель, привычный с современной управленческой литературой, легко, надеюсь, найдёт много узнаваемых линия в элементах партисипативной стратегии. Ну, само собой разумеется, «теория Z» У. Оучи (см.: Оучи, 1984) либо «правила I» Д. Мерсера (см.: Мерсер, 1991) — популярные модели действенного менеджмента. Не стану, но, останавливаться на них намерено. Только пара слов, как давал слово выше, о кружках контроля качества.

Эта широко известная разновидность способа соучастия реализуется в малых неформальных рабочих группах численностью в 8-10 человек, связанных между собой служебными отношениями. Начальник группы выбирается ее участниками. Собрания происходят в большинстве случаев в обеденные часы либо по окончании работы, и это время оплачивается как часть работы.

Деятельность кружков контроля качества очень действенна. Так, согласно данным Т. Коно, в «Тоёте» и «Мацусита электрик» любой работник подает от 10 до 15 идей в год, а общее их число достигает 450 и 900 тыс. соответственно (1987. С. 375).

Второй пример. На японском заводе полупроводников «Мусаши» (численность персонала — 2700 человек) во второй половине 1980 г. было внедрено 98347 рационализаторских предложений. Из них 26% стали причиной понижению нормативного времени на личных производственных операциях, 27% — к понижению запасов, 6% — к улучшению техники безопасности и понижению накладных затрат, 24% обеспечили рационализацию конторских работ. Остальные предложения касались увеличения производительности на различных этапах производства (см.: Синк, 1989. С. 385-386).

И вот еще на что желаю обратить внимание. Создание кружков качества — долгий процесс, связанный в первую очередь с формированием соответствующих установок среди управленческого персонала. На том же заводе «Мусаши» программу деятельности малых групп (кружков качества) начали осуществлять в 1971 г. Первый этап программы, на протяжении которого занятия проводились только с менеджерами (их знакомили с философией, стратегиями, структурой, задачами и методами деятельности малых групп), занял пять дет. И лишь затем началось создание групп, а первое рацпредложение поступило в 1977 г. Казалось бы, медлительно двигалась работа по внедрению программы. Но уже в 1980 г. любая несколько давала около 45 рацпредложений в месяц.

Итак, мы разглядели главные совокупности способов стимулирования активности людей в организационных совокупностях. Но появляется вопрос как использовать эти стимулы? В один момент либо в какой-то определенной посдедовательности? В соотнесении с именовавшимися в 6.1 потребностными блоками либо безотносительно к ним?

Вопросы непростые. Но в известной степени ответ на них дает упоминавшаяся немного выше теория мотивaцuонной гигиены Ф. Герцберга (Herzberg et al., 1959). Данный исследователь в собственных практических разработках исходил из предположения, что труд, приносящий удовлетворение, содействует психологическому здоровью человека. Из этого и столь необычное наименование теории. Сущность же ее пребывает в следующем.

Все факторы организационной среды, сказывающиеся на мотивации трудового поведения, Ф. Герцберг разбил на две группы — мешающие и сопутствующие удовлетворенности трудом.

Факторы первой группы — гигиенические — конкретно с процессом труда не связаны и являются внешними по отношению к нему (имея в виду содержательный нюанс труда). К для того чтобы рода факторам относятся: а) гарантии сохранения работы, б) социальный статус, в) трудовая политика компании, г) условия труда, д) отношение руководителя, е) индивидуальные склонности работника, ж) межличностные отношения, з) зарплата.

В случае, если влияние этих факторов носит негативный темперамент (к примеру, низкая зарплата, минимальные обеспечения сохранения работы, скверные условия труда и т. д.), возрастает неудовлетворенность работника трудом, т. е. ослабляется мотивация трудового поведения. Цели же, наоборот, гигиенические факторы в полной мере отвечают соответствующим потребностям человека (и в смысле дохода, и в плане взаимоотношений с начальством и коллегами, и касательно уверенности в завтрашнем дне, и т. п.), в этом случае состояние работника носит нейтральный темперамент, но рост удовлетворенности трудом не отмечается, так же как не отмечается усиление мотивации трудового поведения. Иными словами, тождественный уровень гигиенических факторов сам по себе позитивно не удовлетворяет и не стимулирует (мотивирует) работника, но в большинстве случаев содействует созданию благоприятного психотерапевтического фона для мотивации и роста удовлетворённости.

Сейчас о второй группе факторов — фактически мотивационных. Считается, что они конкретно связаны с процессом труда, с содержательной стороной последнего. В эту группу факторов входят: а) трудовые удачи, б) признание заслуг, в) фактически процесс труда, г) степень ответственности, д) служебный рост, е) опытный рост.

Из положений теории Ф. Герцберга направляться, что наличие мотивационных факторов (всех либо хотя бы одного) ведет к росту удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его трудовую мотивацию. Исходя из этого основной вывод теории гласит: уделяя внимание гигиеническим факторам, основной упор делайте на факторах мотивационных. А чтобы последние получили в полную силу, нужно обратиться к средствам уже известного нам способа «обогащения труда».

Увижу, но, что неудовлетворение потребностей работника гигиеническими факторами может в значительной степени блокировать побудительное влияние мотивационных факторов. И это замечание имеет самое прямое отношение к положению дел на данный момент на многих отечественных фирмах (я имею в виду, например, и низкую зарплату, и совсем неудовлетворительные условия труда, и, кстати, отсутствие обеспечений сохранения работы).

Сравнительно не так давно два британских автора М. Вудкок и Д. Фрэнсис, уже упоминавшиеся мной на страницах данной книги (см., к примеру, гл. 4), применяв идеи Ф. Герцберга, пара расширили его анализ. Наряду с этим гигиенические факторы взяли в их работе наименование «регуляторов мотивации», а фактически мотивационные факторы — «основных мотиваторов», не смотря на то, что содержание и функциональный смысл тех и других во многом не изменились. Собственной разработке упомянутые авторы придали табличный вид, усиливающий наглядность прошлых рассуждений. Посмотрите на табл. 8 и вы убедитесь в справедливости моих слов.

Что касается содержания табл. 8, то оно испытывает недостаток только в минимальном, на мой взор, пояснении. К примеру, что свидетельствует таковой вид вознаграждения, как «дополнительные пользы»? Имеются в виду разные виды льгот, предоставляемых компаниями своим работникам: всевозможные страховки, товары по сниженным стоимостям (а время от времени и безвозмездно), низкопроцентные кредиты, программы участия в доходах, возмещение затрат на образование и т. д. Что же касается мотиватора «вызов и интерес», то он отражает рвение человека к достижению, к поиску «таковой работы, в которой находился бы вызов, которая потребовала бы мастерства и не была бы через чур простой» (Вудкок, Фрэнсис, 1991. С. 184). Иными словами, речь заходит о рвении человека в той либо другой мере реализовать себя.

Содержащиеся в таблице факторы целесообразно соотнести с потребностными блоками из подхода А. Маслоу, и тогда станет совсем светло, по какой причине, если не решены вопросы с «регуляторами мотивации», не дадут ожидаемого результата «главные мотиваторы». Дело в том, что, не удовлетворив потребности низших уровней, тяжело рассчитывать на действенное включение высших двигателей отечественной активности.

Наконец, как мне думается, содержание табл. 8 является неплохим дополнением к материалам табл. 7, расширяя отечественные представления о мире людских стимулов. Но продолжим начатый выше беседу о самые продуктивных методах их применения. В этом случае обращение отправится о последовательности правил применения хороших подкреплений (вознаграждений) в организационной практике, сформулированных отечественными ветхими привычными Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «Хорошее подкрепление,— вычисляют они,— не только формирует поведение, вместе с тем учит и в ходе обучения повышает отечественную самооценку» (1986. С 109).

Таблица 8

Тема 12 Система мотивации персонала Методы прямого материального стимулирования персонала

Интересные записи:

• Метод прогрессивной мышечной релаксации
• Метод шифрования инверсными символами
• Международные коммерческие операции
• Международное техническое содействие