Не обращая внимания на то, что анализ отдельных качеств деятельности соперников проводится в той либо другой форме в рамках всех элементов первого блока функциональных задач маркетинга*, непременно выделяют особый комплект процедур, ориентированный на изучение соперников. Это связано с важностью данной неприятности для бизнеса любой компании.
По собственной сути для компании борьбу на рынке с позиций маркетинга возможно охарактеризовать как соперничество между всеми участниками процесса производства и сбыта продукции конечному потребителю, где преимущество достигается за счет реализации наилучших маркетинговых ответов. Исходя из этого антиконкурентная борьба– это одна из составляющих маркетинговой политики компании, учитывающая конкурентное давление и направленная на противодействие ему исходя из установок и целей компании, ее условий бизнеса и ресурсных возможностей, сложившихся на данном рынке.
Борьба с соперником– не самоцель, а средство завоевания нужных компании рыночных позиций, не смотря на то, что конкурентное давление, являясь одним из основных внешних неконтролируемых компанией факторов, довольно часто может полностью определять ее поведение на рынке и целый реализуемый ею маркетинговый комплекс.
Часть антиконкурентных мероприятий в маркетинговой деятельности компании зависит в первую очередь от типа конкурентной структуры рынка, на котором она трудится (собирается работать), форм и степени конкурентного давления на нем. Благодаря этого для изучения соперников необходимо в первую очередь найти значения данных параметров рынка.
Возможно достаточно условно выделить четыре главные типа конкурентной структуры рынка, то есть:
монополию, в то время, когда на рынке этот конкретный продукт (товар, услугу) реализовывает лишь одна компания **;
олигополию, которая предполагает наличие нескольких, в большинстве случаев больших компаний, осуществляющих контроль этот рынок, доступ на что новых участников ограничен, потому, что требует громадных начальных затрат;
монополистическую борьбу, в то время, когда число компаний, действующих на рынке мало, но доступ на рынок довольно легок и не связан с большими затратами;
чистую (свободную) борьбу, в то время, когда много разнообразных компаний реализовывает на рынке приблизительно однообразные по потребительским особенностям товары.
Разглядывая особенности поведения компании с учетом названных структур, необходимо отметить следующее.
На монопольном рынке спрос в первую очередь зависит от потребности в данном продукте. Особенно это проявляется в деятельности тех организаций и предприятий, услугами и товарами которых будут пользоваться независимо от роста цен на них (к примеру, водопроводом, канализацией, публичным транспортом и т.п.).
В негосударственном секторе экономики возможно поддерживать монопольное положение на рынке за счет уникальности собственного продукта, исходя из этого основной целью маркетинга тут будет поддержание данной уникальности и сопротивление выходу на этот рынок вторых компаний (соперников). Разумеется, что по окончании срока действия льгот, предусмотренного законом для нового, основанного на изобретении товара, обстановка на рынке сходу изменится, среди них и с позиций борьбы.
При олигопольной структуре рынок, в большинстве случаев, большой и довольно глубоко сегментирован. Число компаний на нем ограничено, исходя из этого они смогут довольно надежно реализовывать собственные комплексы маркетинга, что мешает выходу на эти рынки новых компаний, потому, что требует больших ресурсов. В рамках данной структуры редко применяют давление на соперников посредством низкой цены, а предпочитают строить стратегию маркетинга на изюминках товаров (одолжений), стимулировании продаж, товарных марках и т.д., выделяя так собственный товар на фоне товара соперников.
Особенное место занимает так называемая монополистическая борьба, в то время, когда число компаний, действующих на рынке, кроме этого ограничено. Но борьба между ними достаточно сильна, и доступ на рынок новых участников довольно свободен. Так, это определенная модификация олигопольного рынка, где любая компания пытается добиться преимущества, применяя личный комплект маркетинговых приемов, скоро и гибко меняя стратегию собственного поведения в зависимости о конъюнктуры рынка.
Тут употребляется углубленная сегментация, за счет которой компания может действенно уходить от прямой борьбы.
Чистая борьба по большей части характеризуется солидным числом средних и малых компаний, неизменно соперничающих между собой, в ассортименте которых преобладают определенные стандартные товары. Участники рынка осуществляют контроль маленькие его доли, где прибыльность продаж колеблется незначительно.
Не обращая внимания на то, что в любом случае маркетинговый комплекс будет включать себя все элементы (товар, услугу, цену, сбыт, рекламу), цели и содержание антиконкурентных мероприятий будут существенно различаться в зависимости от того, какие конкретно условия сложились на рынке и как они будут изменяться в плановом периоде.
В условиях монополии, независимо от обстоятельств ее существования (либо монопольное право на новый продукт, либо естественная монополия) главной целью маркетинга, в большинстве случаев, есть сохранение компанией ее неповторимого положения на рынке и недопущение выхода на него компаний-соперников. Исходя из этого, естественный монополист концентрирует свои силы не на борьбе с возможно вероятными соперниками, а на лоббировании собственных заинтересованностей в структурах, определяющих состав участников для того чтобы рынка.
При временной монополии, которая связана с необыкновенным правом на новый продукт и возможностью его поставок на рынок, компания-монополист или работает на рынке с подобной конкурентной структурой, создавая новый, неповторимый продукт, либо приспосабливается к работе в условиях другой структуры рынка.
При олигопольной структуре главными целями фирменного маркетинга по отношению к соперникам являются не только недопущение на рынок новых участников («чужих»), но и вытеснение уже трудящихся на нем («собственных»). С целью достижения этих целей употребляется вся гамма маркетинговых приемов, причем при борьбе с «чужими» (а в отдельных случаях — с одной из «собственных») действующие на рынке компании согласовывают свои силы, в большинстве случаев, не формализуя данное объединение.
При олигопольной структуре большое место кроме этого отводится лоббированию собственных заинтересованностей в структурах, талантливых оказать помощь компании в ее бизнесе, и согласованию собственных позиций и интересов с соперниками.
В условиях монополистической борьбе согласование и лоббирование заинтересованностей играются меньшую роль. Тут используется широкий спектр подходов к конкурентной борьбе, наряду с этим любая компания старается применять собственный, хороший от соперников маркетинг, неизменно меняя его и совершенствуя в зависимости от трансформаций конъюнктуры рынка, неизменно углубляя его сегментацию и реализуя в каждом сегменте особенный маркетинговый комплекс.
В рамках чистой борьбе компании по большей части предпочитают применять не какой-то уникальный маркетинговый комплекс, а его отдельные прикладные элементы, понемногу укрепляясь и увеличивая собственную долю на рынке.
Российский рынок в силу действующей нормативной базы, изюминок экономической и политической обстановке в целом характеризует большой уровень монополизации, причем не только в регионах действия естественных либо продуктовых монополий. Этот фактор на данный момент в значительной степени воздействует на процесс развития главных товарных рынков, во многих случаях вызывая их деформацию, что, например, наиболее проявляется в области ценообразования.
Определение структурных черт рынка разрешает наметить только главные подходы к формированию антиконкурентной политики компании. Для разработки конкретных мероприятий нужны более глубокие изучения, каковые осуществляются по аналогии с изучениями потребителей как на постоянной базе («слежение» за соперниками), так и при необходимости ответа определенных задач ( особые изучения).
«Слежение» за соперниками предполагает анализ информации и постоянный сбор обо всех значимых для разработки антиконкурентных мер сторонах деятельности как отдельных соперников, так и их совокупности. Поэтому кроме тех оценок конкурентной обстановки, каковые компания приобретает в ходе выбора сегмента и целевого рынка, должны быть известны:
денежное положение соперника, что разрешает делать выводы о настоящих и потенциальных возможностях его развития и деятельности;
ресурсная база соперника, включая технико-технологическую, кадровую, информационную, организационно-управленческую ее составляющие, что дает основания для выводов о его ресурсных возможностях (ограничениях);
состояние маркетингового комплекса, что нужно для оценки возможностей соперника в реализации и разработке маркетинговых ответов;
научно-технический потенциал, что позволяет спрогнозировать возможности ассортиментной политики соперника;
неспециализированные сведения о компании, что разрешает оценить ее положение на разглядываемых рынках, методы сотрудничества с внешней средой, а также с другими участниками рынка, властными структурами и т.п.
Разумеется, что чем полнее и шире будет совершён анализ соперника, тем более действенно возможно организован и реализован маркетинговый комплекс компании, тем результативнее будет ее деятельность на рынке.
В качестве оценки и объекта исследования в этом случае должны выступать не только те компании, каковые напрямую соперничают с вами, но и те, каковые трудятся на смежных рынках (товарных, региональных). Целесообразно отслеживать кроме этого и компании, чья деятельность связана с товарами-субститутами, каковые постоянно несут в себе опасность для разглядываемого рынка.
При изучении соперников нужно оценить всех настоящих и потенциальных соперников, на базе чего выяснить комплекс самые опасных для компании параметров конкурентной среды и, напротив, самые выигрышных возможностей и своих особенностей на фоне соперников.
Контингент компаний-соперников, каковые становятся объектом изучения, зависит от многих факторов, то есть:
от общего количества компаний, действующих на разглядываемом рынке, и на смежных (а также субститутных) рынках;
от характера, степени и объёма доступности информации, работа с которой планируется;
от задач и целей самого изучения.
При, в то время, когда число соперников довольно мало, и они достаточно однородны, возможно выяснить некую усредненную маркетинговую стратегию их поведения на разглядываемом рынке, оценить ее минусы и плюсы, выделить опасности для компании, вероятные неточности соперников и т.д. Потом выводы и эти оценки употребляются при разработке собственного фирменного маркетингового комплекса.
В случае, если на разглядываемом рынке среди соперников лишь часть самый значима для компании, а остальные в плановом периоде настоящей угрозы для нее не воображают, то предпочтительнее подробно изучить лишь их, а маркетинговые стратегии остальных оценивать лишь с позиций увлекательных, успешных (неудачных) ответов. Но в любом случае в первую очередь нужно выяснить и проанализировать маркетинговые стратегии соперников и с учетом этого вырабатывать и принимать собственную стратегию.
Антиконкурентная политика, разрабатываемая компанией в рамках ее неспециализированной стратегии маркетинга, фактически постоянно включает в себя главные его элементы (рычаги антиконкурентного действия): товар (услугу), цену, сбыт, рекламу, но их содержание, комбинации, выбор приоритетов постоянно будут различаться и, первым делом, от стратегий соперников. Легко копировать стратегии последних не нужно и страшно. К примеру, обычна обстановка, в то время, когда повторение действий соперника в области ценообразования ведет к «ценовой войне», в которой обе стороны теряют, а побеждает третья (для производителя это обычно сбытовые организации-посредники).
Любая грамотно трудящаяся на рынке компания старается взять преимущество в конкурентной борьбе, применяя собственные, хорошие от соперников сочетания элементов маркетинга, каковые она старается сделать самые предпочтительными для потребителей, учитывая наряду с этим возможности и собственные цели, и условия и особенности рынка, сложившиеся на нем.
Методическое обеспечение процесса формирования антиконкурентной политики компании будет включать в себя обработки информации и методы сбора, подобные способам при выборе целевых рынков (сегментов), и способы, применяемые конкретно на протяжении конкурентной борьбы. Последние в принципе достаточно условно возможно разбить на следующие группы:
способы лоббирования заинтересованностей компании, спектр которых достаточно широк (от разных вариантов личной признательности до совокупности имиджевых мероприятий);
способы согласования заинтересованностей компаний-соперников (официальные и неофициальные соглашения, альянсы, обмен информацией, совместные рекламные акции и т.п.);
способы антиконкурентной борьбы, основанные на применении главных элементов маркетинга – товара, цены, сбыта, рекламы.
способы не маркетингового характера, где главным инструментом борьбы с соперником выступает не товар, сбыт, цена, реклама, а, к примеру, меры по затруднению доступа соперника к ресурсам (денежным, информационным и т.п.).
Громадное значение для реализации и эффективной разработки антиконкурентных маркетинговых программ имеет их информационное обеспечение. Нами уже рассматривался вопрос о обработке и сборе информации для оценки конкурентной обстановки при выборе целевого рынка, но для создания достаточно полного комплекса антиконкурентных мероприятий этого очевидно слишком мало. Тут требуется сбор данных, разрешающих оценить не только положение соперника на разглядываемом рынке, но и его денежную устойчивость, ресурсные возможности, имеющийся у него потенциал и т.п. Тут смогут быть использованы те же источники, что и при выборе рынка (сегмента), но содержание и объём собираемых данных будет намного больше и шире, причем открытой информации, в большинстве случаев, слишком мало, что требует дополнительных изучений. Сбор закрытой (тайной, тайной) информации, в случае, если это нужно, компания осуществляет теми способами, каковые вычисляет для себя приемлемыми.
Накопление, первичная обработка данных и подготовка информации для принятия ответов в ходе разработки и реализации антиконкурентных мероприятий осуществляется в уже упомянутом выше Фирменном досье либо Досье на соперника, основное и структура содержание которого приведены в таблице 8.
Таблица 8. Фирменное досье (Досье на соперников)
| № и наименование раздела | особенности и Содержание раздела | Примечание |
| Неспециализированные сведения | ||
| 1. торговые марки и Наименование организации, под которыми сбывается продукция | реквизиты компании фирменные символы торговые марки и т.д. | С учетом динамики трансформаций |
| 2. Правовой статус компании | статус компании документы, его определяющие изюминки правового регулирования деятельности компании, их значимость для бизнеса и т.д. | |
| 3. Время основания компании, диверсификации и основные этапы развития | время и развития фирмы и особенности становления уровень развития и этапы области (глубина) диверсификации и т.д. | С учетом развития и динамики появления |
| 4. Страна регистрации и осуществляющий контроль компанию капитал | где, в то время, когда в какой форме прошла регистрация компании форма и доля осуществляющего контроль компанию капитала и т.д. | |
| 5. филиалы и Дочерние предприятия | характеристика и перечень дочерних филиалов и предприятий и т.д. | С учетом развития и динамики появления. Допустимо выделение филиалов в отдельное Фирменное досье |
| 6. Начальники компании: Совет директоров, Правление и т.д. | составление личных досье на начальников компании различного уровня | С учетом перспектив и динамики кадровой политики компании |
| 7. Персонал | численность численность разных подразделений и служб, а также НИОКР; производство; сбытовые сети; маркетинг; управление и т.д. базы кадровой политики уровень и принципы оплаты и т.д. | С учетом динамики трансформаций |
| 8. Неспециализированное мнение о компании как партнере в деловых кругах (деловая репутация) | оценка компании как партнера (с указанием значимости и уровня специалиста) объективности оценки и оценка достоверности (экспертно) официальная информация ; и т.д. | – – – – – |
| 9. Частота трудовых распрей в компании | число распрей, их характер и форма требований результаты и число судебных процессов против администрации компании экспертные оценки обстановки и т.д. | – – – – – |
| 10. Опыт высшего управления и ведущих экспертов в опытной и инновационной деятельности | количественная и качественная (экспертная) оценка специалистов и руководителей (допустимо применение материалов личных досье) | – – – – – |
| 11. Уровень защищенности от вероятного действия извне, а также поглощения вторыми компаниями | уровень защищенности (экспертная оценка) от влияния извне (вторых компаний, объединений, публичных организаций, властных структур, т.п.) переговоры, документы, отражающие этот процесс, и участие в соглашениях, объединениях и т.д. степень влияния, возможность поглощения, слияния и т.п. (экспертные оценки, документы) вероятные последствия (сценарии) развития событий и т.д. | – – – – – |
Денежное положение
| 12. Активы компании | акционерный капитал, состав, виды акций, соотношение акционеров и т.д. баланс предприятия, соотношение кредита и дебита, статей баланса и т.д. состояние отдельных квитанций главные и оборотные средства и т.д. | С учетом перспектив и динамики развития |
| 13. Доступ компании к вторым источникам получения средств | настоящие и вероятные источники получения компанией дополнительных средств извне масштабы, условия и формы получения данных средств и т.д. | – – – – – |
| 14. Ликвидность предприятия, черта задолжности | задолженность компании, масштабы, степень опасности для ее бизнеса, последствия и т.д. условия и форма погашения указанной задолженности черта источников получения данной информации и оценка ее достоверности и т.д. | – – – – – |
| 15. Рентабельность компании за последние пять лет | уровень рентабельности в целом, по видам товарного предложения (отношение прибыли к количеству продаж) прогнозные оценки по этому пункту и т.д. | – – – – – |
| 16. Структура затрат из прибыли | главные направления расходования прибыли компании, динамика трансформаций черта инвестиционной активности за счет прибыли предприятия доли выплат и динамика дивидендов данных выплат в прибыли компании, политика предприятия в этом вопросе, факторы ее определяющие и т.д. | – – – – – |
НИОКР и производство
| 17. Затраты на инновационную деятельность, а также на НИОКР за последние пять лет | динамика затрат по этому направлению распределение затрат по составляющим деятельности, а также на НИОКР темперамент финансируемых НИОКР и новшеств ( принципиально новые, модернизация, реновация и т.п.) и т.п. | – – – – – |
| 18. Наукоемкость производства | наукоемкость производства по цене (соотношение затрат на НИОКР и количества продаж) наукоемкость по кадрам (соотношение персонала, занятого НИОКР, к неспециализированной численности работников компании) и т.д. | – – – – – |
| 25. Сырьевая база компании | объёмы и виды приобритаемого сырья (а также дефицитного и т.д.) главные поставщики сырья, условия поставок, их характеристики, оценка как партнеров и т.д. и т.д. | – – – – – |
| 26. Главные партнеры компании в производственной кооперации | главные партнеры компании (список, характеристики и т.д.) темперамент кооперативных связей, их форма, надежность и т.д. и т.д. | – – – – – |
| 27. Энергоснабжение компании | источники энергии, нужные компании (применяемые, вероятные заменители) главные сведения о состоянии энергоснабжения (поставщики, их черта, надежность, возможности развития взаимоотношений и т.д.) и т.д. | – – – – – |
Коммерческие позиции компании
| 28. Позиции компании на рынке | часть компании на рынке (в целом, по отдельным сегментам); репутация компании на рынке (сегменте); уровень поддержки и возможные формы со стороны властных структур; и т.д. | – – – – – |
| 29. Позиции компании на внешнем рынке | подобно с п. 28. с учетом специфики вопроса и с разбивкой по государствам | – « – « – « – « – |
| 30. Главные соперники | главные настоящие и потенциальные соперники компании (по областям деятельности, рынкам, сегментам, ассортиментным позициям и т.д.) неспециализированная черта соперников и т.д. | – – – – – |
| 31. Динамика рыночной активности компании | динамика главных показателей рыночной активности компании (количество продаж по рынкам, сегментам, позициям, часть рынка, прибыльность продаж и т.д.) | – – – – – |
| 32. Квалификация коммерческого персонала компании и эффективность его работы | неспециализированная оценка (количественная и экспертная) квалификации персонала оценка эффективности его работы (критерии, способы оценки, результаты, выводы) оценка деятельности главных фигур в коммерческой деятельности отдельных подразделений и фирмы и т.д. | – – – – – |
| 33. Репутация компании как поставщика продукции (своевременность и качество поставок) | оценка компании со стороны потребителей оценка компании со стороны работников сбытовых сетей оценка со стороны свободных лиц и т.д. | – – – – – |
| 34. Рекламная деятельность компании | неспециализированная черта рекламной (коммуникативной) политики компании затраты на коммуникативный комплекс фирменного маркетинга (по составляющим) оценка известности торговых марок, продукции компании; эффективность рекламных прочих мероприятий и кампаний коммуникативного комплекса и т.д. | – – – – – |
| 35. Сбытовые сети компании | сети, находящиеся в собствености компании либо конкретно ею контролируемые (черта, результаты работы и т.д.) организационная структура сбытовых сетей компании, схема управления ими сбытовые сети, завлекаемые компанией для реализации собственного товарного предложения (на постоянной базе, иногда и т.п.), выделяя виды посредников (опт, розница и т.д.) неспециализированные элементы сбыта ее конкурентов и фирмы, особенности, возможности, недочёты, преимущества и т.д. и т.д. | – – – – – |
| 36. Условия реализации товарного предложения компании | платежей и условия поставок (главные и личные схемы, а также по видам посредников и покупателей, т.д.) формы стимулирования продаж совокупности скидок и базисные стоимости по позициям и ассортиментным группам и т.д. | – – – – – |
| 37. Сервисная сеть компании | комплект сервисных одолжений, оказываемых компанией структура фактически сервисной сети компании схема, условия и результаты привлечения сторонних организации для оказания клиентам компании сервисных одолжений и т д. | – – – – – |
Наряду с этим в рамках досье целесообразно отражать не только данные о соперниках, но и те меры, каковые компания собирается применять либо применяла в конкурентной борьбе с ними, и анализ эффективности этих мер и т.п.
Объектом Фирменного досье возможно одна компания – самый страшный соперник, либо пара компаний-соперников, каковые самый значимо воздействуют на разглядываемый рынок. В случае, если соперников довольно много, и их позиции на рынке близки, формируется комплексное Фирменном досье, где фиксируется или обобщенная, или воображающая громаднейший интерес (успеха, неточности и т.п.) информация по всей совокупности исследуемых соперников.
Структура данного документа, содержание его разделов и т.п. определяются компанией в зависимости от многих факторов, то есть:
метода организации фирменного маркетинга,
его задач и целей, установленных на плановый период,
ресурсных ограничений при проведении работ по последующему ведению и первичному составлению досье (наличный персонал, дешёвая информационная база, деньги и т.п.),
числа соперников,
уровня конкурентного давления,
остроты и характера конкурентной борьбы на рынке.
Разделы досье отражают главные параметры деятельности соперников, что дает основания для создания выводов и рекомендаций относительно направленности и содержания антиконкурентной политики компании.
По всем значительным для разбираемого планового периода пунктам и разделам досье нужно приводить соответствующие эти и по компании-составителе досье. Это позволяет более наглядно сопоставить значения разных ее конкурентов и характеристик фирмы на базе первичной информации, что во многих случаях может дать занимательные и неожиданные ответы. Наряду с этим нужно выделять негативную и хорошую данные, что разрешает компании вовремя принимать меры для противодействия страшным для нее явлениям и обнаружить дополнительные преимущества в конкурентной борьбе. Наряду с этим, потому, что этот документ создается только для внутреннего пользования, информация, включаемая в него, должна быть точной.
Блок работ по изучению соперников не может быть объектом разработки лишь лиц, курирующих маркетинг компании. Довольно много информации смогут сказать, и дать экспертную оценку эксперты главных подразделений предприятия: производственных, НИОКР, бухгалтерии и т.п.
В целом, разглядывая комплекс работ по изучению соперников, нужно подчернуть, что его реализация разрешает не только обнаружить нестандартные ответы в борьбе с соперниками, но и не допускать со своей стороны таких действий, каковые бы разрешали соперникам приобретать дополнительные преимущества на рынке. Помимо этого изучения соперников дают увлекательную данные для реализации других функциональных и плановых задач маркетинга, что направляться учитывать при формировании информационной и организационного их обеспечения.