В данной связи, в теории и на практике употребляются различные оценочные способы, разрешающие взять анонимно данные от подчинённых по характерным чертам стиля начальника. Применение этих способов есть такими тонким и щекотливым делом, что действует негласное правило: “В случае, если стиль данного начальника воспринимается большинством работников в коллективе позитивно, то он ни при каких обстоятельствах намерено и не оценивается”.
Третья особенность – работники учреждений соцзащиты в собственной работе имеют дело с так называемой “тёмной информацией”, которая исходит от неприятностей их клиентов (больных).
В данном отношении нужно выделить такую закономерность – чем более негативные социальные ответы принимаются на национальном
уровне, тем больше “тёмной нагрузки” приходится на работников совокупности соцзащиты, входящих в практический механизм реализации этих ответов. Государство проявляет себя в качестве главного “социального нападающего” и одновременно “социального защитника”. Чем хуже трудится данный “нападающий”, тем больше приходится преодолевать негатива “рядовому защитнику”, находящемуся на передней линии социального фронта, – социальному работнику.
В управлении персоналом показалась функция, которую именуют “фэсилити-функция”, другими словами, предоставление “защитных одолжений” своим работникам. К примеру, создание помещения психотерапевтической разгрузки, где любой работник может снять напряжение, которое связано с восприятием “тёмной информации”. В случае, если таковой вариант неосуществим, то работников посредством тренингов обучают самопомощи и методам самозащиты.
Начальники, осознающие значимость “защитных одолжений” для собственного персонала, делают все возможное а также неосуществимое, дабы каким-то образом решить эту проблему.
Главным измерительным инструментом довольно “коллективного здоровья/нездоровья” в учреждениях соцзащиты населения считается статистика по подразделениям — частота и виды болезней персонала.
Четвёртая особенность – труд в учреждениях соцзащиты (как и в целом в социальной сфере в РФ) имел и имеет низкую материальную цену, другими словами оплату.
Непременно, что в любой структуре ведущим мотивом выступает материальный, который связан с восприятием заработной платы, доплат, надбавок, материальной помощи и премий. Это разъясняется существующими товарно-финансовыми отношениями. Но, как показывают бессчётные изучения, конкретный человек, как индивид, в собственном восприятии не исчерпывается лишь материальными стимулами. Определённое значение имеют и другие стимулы, разнообразие/однообразие которых связано с его
разнообразными/однообразными потребностями, склонностями и интересами.
Необходимо очень подчернуть, что большая часть начальников всех уровней и сфер управления в РФ не имеют особой подготовки в области стимулирования и мотивации персонала. Обстоятельства этого следующие:
1. В СССР существовало негласное табу на преподавание проблем и научные исследования мотивации. Это стало причиной неоднозначной отсталости в данной ответственной области – в подготовке и науке кадров.
2. Первая обстоятельство обусловила вторую – мало учителей, обладающих такими разработками преподавания, каковые разрешают по существу раскрыть содержание той либо другой мотивационной теории, и овладеть блиц-методиками оценки уровня мотивации персонала.
3. Первые две обстоятельства стали причиной тому, что неприятности стимулирования рассматриваются сами по себе, в отрыве от мотивации, что не даёт ожидаемого результата ни в науке, ни на практике.
В контексте данной проблематики нужно отметить явление “стимулов и переноса мотивов” как характерную неточность начальников: что побуждает меня в моей работе, то побуждает и моих подчинённых.
Женский коллектив в большинстве случаев владеет информацией относительно того, что имеет начальник в комплекте собственных стимулов. И в случае, если начальник неравнодушен к тому, какие конкретно стимулы имеют его подчинённые, то такое неравнодушие для них кроме этого есть необычным неформальным стимулом в работе.
Пятая особенность – коллективу и каждому работнику любого учреждения в целом (организации, предприятия) сейчас времени свойственно определённое соотношение (баланс) между мотивацией и антимотивацией.
Другими словами, фактически в каждом работнике в ходе работы в занимаемой должности накапливается соотношение в это же время, что его удовлетворяет и тем, что его не удовлетворяет. В данной связи, арсенал
стимулов и антистимулов в конкретном коллективе так широк и разнообразен, что он не укладывается в рамки формально существующей в учреждении совокупности стимулирования.
В случае, если начальник довольно собственных подчинённых владеет информацией по антистимулам и индивидуальным стимулам, то он сможет действенно руководить ими на базе данной “механики”.
Ниже, как пример приводится самооценочная карта “Я и социальная организация”, применение которой позволяет получить значимые данные по десяти вопросам.
В правой части “Страницы самооценки” имеется десятибалльная оценочная шкала, по которой 1 свидетельствует самую низкую оценку (не хорошо – низкая полезность, не устраивает, не нравится и т.д.), а 10 свидетельствует высокую оценку (отлично – высокая полезность, весьма устраивает, весьма нравится и т.д.).
ЛИСТ САМООЦЕНКИ
Я и социальная организация”
Таблица 10.
| Вопросы | Самооценка в баллах:(1 – мельчайшее значение; 10 – громаднейшее значение) | |||||||||
| 1. Какова моя нужность и полезность для организации? | ||||||||||
| Какова моя отдача в ходе работы? | ||||||||||
| 2. Как вознаграждают меня за мою тдачу? | ||||||||||
| Как мне доверяют? | ||||||||||
| Какова моя надежность? | ||||||||||
| Как употребляется мой потенциал? | ||||||||||
| Как я предан (предана) собственному делу? |
| Как мне нравится моя работа? | ||||||||||
| 3. Как мне нравится коллектив, в котором я тружусь? | ||||||||||
| Как меня устраивают отношения со своим начальником? | ||||||||||
| Вы имеете возможность дополнительно записать ещё какие конкретно- то ответственные для Вас вопросы и оценить их | ||||||||||
Потому, что “Лист самооценки” содержит очень щекотливую оценочную данные, то он предполагает неизвестное применение. Полученные в подразделении оценки усредняются, другими словами по каждому вопросу подсчитывается среднеарифметическое значение. Это разрешит найти “болевые точки” и осуществлять по ним целевое управление.
В случае, если таковой либо подобный лист используется в режиме мониторинга, другими словами, периодических измерений, то полученные оценки превратятся в динамичную статистику и соответственно оценочные параметры целевого управления мотивацией работников.
Преобладание у конкретного работника антимотивов и антистимулов ещё не свидетельствует, что он уйдёт к второму работодателю, потому, что громадное значение имеют так именуемые “якоря”, другими словами то, что удерживает его до тех пор пока на данном рабочем месте. Знание начальником этих “якорей” кроме этого входит в содержание названной выше “механики”.
На данный момент отечественными экспертами созданы методы измерения и специальные методики личной, групповой (по подразделениям) и коллективной мотивации. Их применение разрешает на практике реализовать одно из наиболее значимых правил эффективности – в случае, если мы
можем измерять внутриколлективные (внутригрупповые) процессы, то мы сможем ими действенно руководить.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какие конкретно особенности, по вашему точке зрения, свойственны социальной организации, в которой Вы трудитесь? Сформулируйте их и дайте краткую чёрта.
2. В чём заключаются пять сил коллектива, в котором Вы трудитесь и пять его слабостей?
3. Как именно возможно уменьшить либо нивелировать слабости коллектива? Предложите комплект конкретных мер.
4. Что характерно для стиля начальника, управляющего социальную организацию, в которой Вы трудитесь? Назовите пять характерных линия стиля и коротко охарактеризуйте их.
5. Что побуждает и что не побуждает Вас в работе в занимаемой должности? В случае, если в левой части страницы Вы зафиксируете энное количество мотивов/стимулов, а в правой энное число антимотивов/антистимулов, то Вы получите личную мотивационно-стимулирующую карту.
Рекомендуемая литература:
1. Веснин В.Р. Управление персоналом: практика и Теория. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
2. Ветлужских Е. Мотивация и зарплата : Инструменты, Методики. Практика. – 3-е изд.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 148 с.
3. Демидова Н.В. Как повысить результативность труда сотрудников. Практическое пособие. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 223 с.
4. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 287 с.
5. Комаров Е.И. стимулирования человека и Измерение “мотивации трудящегося”. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2010. – 136 с.
6. Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Учебное пособие для институтов. – М.: КНОРУС, 2008. – 512 с.
6.3. Аттестация руководящих кадров и экспертов национальных учреждений: понятие, сущность, цели
Натахина В.В., к.с.н.
Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе в оптимизации модернизации и условиях общества социального обслуживания населения, аттестация работников получает особенный суть. При переходе к рыночным отношениям в совокупности соцзащиты населения появляется борьба по оказанию платных социальных одолжений между национальными и некоммерческими структурами. Большая часть начальников национальных учреждений достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются главными; нужно уделять особенное внимание уровню опытного развития собственных сотрудников — их знаний, умений, навыков.
Аттестация персонала — это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, потенциала и качеств личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности. Аттестация есть одной из самый распространенных форм оценки работы персонала, а правильнее — соответствия занимаемой должности.
Необходимой аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Трудовой кодекс не именует категории персонала, подлежащие аттестации. Исходя из этого их возможно установить в локальном нормативном акте учреждения (к примеру, Положении об аттестации).
Необязательная аттестация проводится по усмотрению (ответу) администрации с целью оптимизации управления персоналом, соответственно, для
увеличения работоспособности. Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает применение этих результатов в целях улучшения расстановки и подбора персонала, постоянного стимулирования работников к увеличению квалификации, эффективности работы и улучшению качества. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности применения всех организационных ресурсов, а также потенциала каждого сотрудника.
Главными целями аттестации являются:
1) принятие ответа о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;
2) определение на соответствие (либо несоответствие) занимаемой должности;
3) обнаружение необходимости обучения работника для увеличения уровня профессионализма;
4) мотивация работника к более действенному исполнению им собственных должностных обязанностей по итогам его работы.
Аттестация, в большинстве случаев, категоризируется по трем типам:
1. Оценка деловых черт работника, в рамках которой анализ недостатков и прошлых достижений в работе осуществляется с целью увеличения эффективности работы в будущем.
2. Оценка потенциала работника, которая имеет целью распознать, заслуживает ли работник увеличения (продвижения) и/либо предстоящего обучения.
3. Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается в любой момент по окончании того, как рассмотрена эффективность потенциала и деятельности работника в двух качествах.
Оценка деловых черт работника разрешает распознать его сильные и не сильный стороны, дабы оказать помощь ему повысить эффективность
работы. В случае, если на протяжении аттестации персонала достигнуты не все намеченные цели, возможно назначить дополнительные аттестации персонала.
Самое сложное при проведении аттестации — создать объективные параметры оценки. Предметами оценки смогут быть, в частности:
— уровень качества исполнения должностных обязанностей;
— особенности поведения;
— компетентность;
— результативность, эффективность работы.
Выбирая параметры для оценки, направляться учитывать, как управление учреждения способно выяснить стандарты. К примеру, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, закрепленных документально, оценить их исполнение достаточно проблематично, и, вероятнее, оценка будет в какой-то мере поверхностной и субъективной.
Распространен таковой подход к аттестации: создадим положение об аттестации, пара бланков, дабы создать видимость формализации, соберем начальников и будем попеременно вызывать подчиненных на собеседование. Но от для того чтобы подхода лучше отказаться. Когда организация достигла того уровня развития, в то время, когда проведение аттестации делается вправду актуальным, направляться поставить цели, выяснить собственные возможности и приступить к выбору оптимального способа достижения этих целей.
6.4. Процедура аттестации: этапы проведения, подготовка документов
Натахина В.В., к.с.н., ст. преп. Проведение аттестации предполагает дифференцированный подход к разным категориям работников. Аттестация может проводиться как планово, в соответствии с графиком, так и внепланово, по инициативе самого
работника либо его начальника.
Запасными актами, снабжающими проведение и организацию аттестации, являются правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях, должностные руководства работников. К документам, снабжающим процедуры и стадии аттестации, возможно отнести распоряжения начальника о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные страницы, графики проведения аттестации по структурным подразделениям и категориям работников, образцы протоколов совещания аттестационной рабочей группе и т.д. (Приложения №№ 2,3,4).
С целью проведения аттестации нужно:
- — образовать аттестационную рабочую группу;
- — составить перечни подлежащих аттестации работников и график её проведения;
- — подготовить нужные документы для работы аттестационной рабочей группе;
- — утвердить подготовленный список вопросов для аттестационных тестов.
Аттестационная рабочая группа складывается из главы, секретаря и участников рабочей группы. Её состав утверждается начальником организации. Аттестационная рабочая группа определяет форму проведения аттестации. Начальником организации утверждается график проведения аттестации, что доводится до сведения аттестуемых не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике указывается дата и время проведения аттестации, и дата представления в аттестационную рабочую группу нужных документов на каждого аттестуемого.
Не позднее, чем за 14 дней до начала проведения аттестации в рабочую группу представляется портфолио (личная папка) аттестуемого, содержащее следующие документы:
1. Заявление
2. Аттестационный лист
3. Копия должностной инструкции
4. Отзыв начальника
5. Результаты тестов
6. Таблицы показателей эффективности учреждения
Кадровая работа не меньше чем за чемь дней до начала аттестации обязана ознакомить аттестуемого с предоставленным отзывом о его служебной деятельности. В рамках аттестации любой сотрудник проходит опытное тестирование, разрешающее выяснить главные направления в увеличении квалификации, как самого начальника либо работника, так и коллектива в целом (Приложение №4). На протяжении личного собеседования принимается ответ о соответствии сотрудника занимаемой должности, и вырабатываются советы по совершенствованию работы аттестуемого. Личное собеседование проводится в присутствии аттестуемого и начальника соответствующего структурного подразделения.
Очередная аттестация проводится один раз в пять лет. Не подлежат аттестации эксперты, проработавшие в данном учреждении менее одного года, женщины и беременные женщины, имеющие детей до трех лет. Первым делом аттестуются начальники подразделений, после этого подчиненные либо работники. Члены аттестационной рабочей группе аттестуются на неспециализированных основаниях, наряду с этим они не участвуют в голосовании. Начальники учреждений и организаций аттестуются вышестоящими органами.
Оценка деятельности аттестуемого и советы рабочей группы принимаются открытым голосованием, без присутствия работника. Наряду с этим в совещании должно принимать участие не меньше 2/3 состава аттестационной рабочей группе. Итог голосования определяет большая часть голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник считается соответствующим занимаемой должности. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу после голосования и заносятся в аттестационный страницу. По ее итогам в
отношении каждого аттестуемого сотрудника рабочая группа дает одну из следующих оценок:
- — соответствует занимаемой должности;
- — соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций и улучшения работы аттестационной рабочей группе с прохождением повторной аттестации через один год;
- — не соответствует занимаемой должности.
По итогам аттестации рабочая группа может вносить на рассмотрение начальника советы:
- — о краже квалификационной категории;
- — о включении в резерв на выдвижение;
- — о понижении в должности либо освобождении работников от занимаемой должности.
По результатам аттестации отдел кадров готовит проект приказа, а начальник организации издает его.
Но перевод на расторжение и другую работу трудового соглашения не допускается при заболевания работника, что признан несоответствующим занимаемой должности.
В ходе аттестации время от времени появляются конфликтные обстановки и трудовые споры. Обстоятельствами этого есть нарушение действующего в организации Положения о порядке проведения аттестации, несогласие работников с принятым ответом, необходимость и формальный подход в оценке их деятельности. Исходя из этого в каждой организации должны разрабатываться собственные Положения, с указанием показателей по каждой должности, каковые должны оцениваться при аттестации. Подготовка, подведение и проведение итогов аттестации сопровождаются изданием документов. В предлагаемой статье рассматриваются установленные в законодательстве требования к документированию аттестации служащих, формы документов и правила оформления по аттестации, закрепленные в нормативных актах органов власти и местного
самоуправления. Судебная опыт говорит, что аттестацию необходимо не только вовремя организовать и совершить, но верно оформить документально.
Вопросы для самоконтроля:
1. Понятие «ее» актуальность и аттестация.
2. Какие конкретно неприятности решаются при проведении аттестации персонала?
3. Каковы главные задачи аттестации персонала?
4. Что нужно сделать с целью проведения аттестации персонала?
5. Какие конкретно документы предоставляются в рабочую группу по аттестации?
6. Какие конкретно оценки аттестуемому может дать рабочая группа?
Рекомендуемая литература:
1. Егоршин А.П., Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 2005.
2. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., скрытые возможности и Субъективность руководителя аттестации персонала, — Консультант директора. 2004, №22.
3. Малиновский П., Способы оценки персонала. — М. 2007.
4. Суханова И.М. Аттестация персонала. В то время, когда организации нужна комплексная оценка? Кадровые ответы, (М.: ???), 2007.
5. Тарасов В.К., подготовка и Отбор менеджеров. — Л.: Машиностроение, 2002.
6. Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? //Отдел кадров коммерческой организации, 2009, N 11.
6.4. пути и Конфликты их преодоления
Сорокина Е.Г., к.с.н., доцент
Социальный конфликт- наиболее завершения и острый способ развития значимых противоречий, появляющихся в ходе социального сотрудничества, заключающийся в противодействии субъектов и сопровождающийся переживанием ими негативных чувств по отношению друг к другу.
Конфликты появляются как следствие столкновения разных заинтересованностей, потребностей и желаний людей. В них отражаются противоречивость, разнообразие и богатство явлений судьбы, и взаимоотношений между людьми.
В соответствии с этими положениями, конфликт может появиться из-за:
— разногласия между чувством и долгом;
— расхождения взоров на воспитание детей между школой и родителями;
— веяний новых и столкновения идей со представлениями и старыми привычками;
— столкновение целей различных социальных групп;
— неточного распределения ответственности между взаимодействующими группами и людьми.
Появляющиеся в ходе судьбы конфликты могут быть с различным знаком — хорошим либо отрицательным, в зависимости от их разрешения.
Верно разрешенный конфликт любого уровня — от внутриличностного до межгруппового — ведет к росту и освобождению энергии для предстоящего развития. Человек в этом случае чувствует рост физических и духовных сил, он делается весёлым, более общительным и хорошим, талантливым наслаждаться от судьбы.
Разглядим сущность конфликтного сотрудничества. Конфликтное сотрудничество складывается из противоположно направленных действий участников межличностного конфликта. Этими действиями реализуются скрытые от внешнего восприятия процессы в мыслительной, эмоциональной и волевой сферах оппонентов. Чередование обоюдных реакций, направленных на реализацию заинтересованностей каждой стороны и ограничение заинтересованностей оппонента, образовывает видимую социальную направленность друг на друга, вытекают из прошлых действий другого, т. е. взаимообусловливаются.
Нужно также подчернуть, что, кроме собственной яркой функции, действия включают кроме этого моменты общения сторон и играются поэтому ответственную информационную функцию.
Конфликтное поведение имеет собственные правила, стратегию (методы) и тактику (приемы). Среди ключевых принципов конфликтного противоборства выделяют: концентрацию сил; координацию сил; нанесение удара по самый уязвимому пункту в размещении соперника; экономию сил и времени и др.
Стратегия поведения в межличностном конфликте рассматривается как ориентация личности по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта.
Сотрудничество, конкуренция и компромисс.Согласно точки зрения экспертов в области разрешения распрей, стратегии сотрудничества, выбираемые участниками конфликтной обстановке, становятся решающим причиной ее конструктивного преодоления.
Стратегии поведения участников межличностной конфликтной обстановке делятся на три главные категории.
Сотрудничество- кооперативная стратегия поведения оппонента в конфликте, заключающаяся в ориентации на совместный поиск ответа, удовлетворяющего интересы всех сторон. В данной стратегии, самая предпочтительной из всех, любая из сторон конфликта объединяет свои силы для выработки самоё оптимального ответа. Эта стратегия значительно чаще употребляется в случаях:
— в то время, когда интересы неспециализированного дела значительно серьёзнее личных амбиций участников конфликта;
— в то время, когда имеется громадное уважение к мнениям оппонента с обеих сторон и определенная история дружеских взаимоотношений между ними.
Первая несколько стратегий расценивается как самый эффективный путь к разрешению межличностных распрей. Она объединяет разнообразные
переговорные стратегии, ведущие к выработке ответов, в большей либо меньшей степени удовлетворяющих заинтересованностям обеих сторон.
К силовым стратегиям относятся стратегии поведения участников конфликта, направленные на достижение собственных заинтересованностей не учитывая заинтересованностей партнера. Психологически они описываются в терминах доминирования, конкуренции, соперничества.
Борьба- стратегия поведения оппонента в конфликте, пребывающая в ориентации на собственные интересы, навязывании второй стороне предпочтительного для себя решения, открытой борьбе по реализации собственных заинтересованностей. В данной стратегии партнер дистанцируется, тесного сотрудничества с ним не происходит. Субъект действует авторитарно, полностью уверенный в собственной правоте, подавляя интересы второй стороны.
Партнер в этом случае чувствует себя проигравшим, а это может стать источником будущих конфликтных обстановок, обусловленных борьбой партнера за собственные права. Наряду с этим ориентация на личные цели может реализовываться в твёрдом поведении — напористости, применении твёрдых доводов, выставлении ультимативных требований, эмоциональном давлении на партнера и т.д.
Но субъект конфликта может прибегать и к мягким, манипулятивным формам действия на партнера. Речь заходит о таких случаях, в то время, когда субъект скрывает собственные настоящие намерения; вместе с тем посредством фальшивых отвлекающих маневров он получает того, дабы партнер, сам того не осознавая, поменял собственные начальные цели.
При внешнем различии в конкретном поведении эти стратегии отличает необыкновенная ориентация на достижение собственных целей и игнорирование заинтересованностей партнера. Их применение свидетельствует рвение к победе собственной точки зрения, их целью есть утверждение собственной позиции, реализация собственного интереса, т.е. личная победа.
Третью группу стратегий сотрудничества в конфликте образуют такие формы поведения, каковые подразумевают рвение к уходу от конфликта на базе компромисса.
Компромисс- стратегия поведения субъекта в конфликте, ориентированная на определенные уступки вместо на частичные уступки со стороны оппонента. Эта стратегия включает в себя элементы поведения(стиль) всех остальных четырех стратегий и употребляется в обстановках, в то время, когда вынужденная необходимость идти на кое-какие уступки компенсируется сохранением более либо менее хороших взаимоотношений в надежде на то, что со временем покажутся какие-либо другие возможности для разрешения конфликта.