2.1. ЭЛЕМЕНТЫ и ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОТВЕТОВ
Об управленческом ответе возможно говорит , если в один момент присутствуют пять элементов таких как: ответ, управленческая обстановка, информация, критерий и альтернативность.
Ответ — это конструктивный, сбалансированный комплекс конкретных, взаимосвязанных и взаимообусловленных мер по реализации производственных, экономических, социальных и других задач.
Появляющаяся при управлении обстановка может являться управленческой, если она отвечает последовательности требований:
- Присутствие несовпадения заинтересованностей нескольких сторон.
- Возможность разрешения обстановки.
- Возможность различного поведения сторон в конфликте.
- Присутствие лица, принимающего ответа (начальника).
Быть может, что появляющаяся управленческая обстановка возможно отнесена к определенному классу:
- Стандартная. Подчиняется строгим правилам поведения.
- Количественно сформулированные. Зависимости выявляются так отлично, что смогут быть выражены количественно.
- как следует выраженные. Содержат только описание ответственных характеристик и признаков, количественные зависимости выразить не представляется вероятным.
- Смешанные. Смесь двух прошлых классов.
направляться подчернуть, что между перечисленными классами существует лишь условная граница.
Сотрудничество людей в ходе управление имеет информационных темперамент. Уровень качества разрабатываемого ответа в громадной степени зависит от качества и полноты имеющиеся информации, и степенью её применения при принятии ответа. В современной эре значение (и цена) информации принимают важное значение. Но нельзя не учитывать определенные трудности, появляющиеся при применении информации. Во-первых, статистическая информация, время от времени не подходит для выработки верного ответа. Во-вторых, информация может носить лишь качественный темперамент. В-третьих, информация имеет свойство устаревать. В-четвертых, получение информации возможно связанно с громадными затратами ресурсов. В-пятых, информация возможно подвержена искажению от последовательности факторов.
При подготовке ответа существует неопределенность выбора, которая связана с наличием нескольких альтернатив успехи поставленных целей. Осуществление выбора альтернативы есть весьма сложным и важным шагом. Лицо, принимающее ответ, должно иметь полное представление от оптимальной стратегии разрешения неприятности.
Критерий есть мерилом оценки альтернативы с учетом всех её особенностей и отличительных свойств. Другими словами, критерий всесторонне характеризует альтернативу.
При разработке управленческого ответа для обеспечения высокой результативности нужно учитывать кое-какие нюансы:
- Наличие времени для принятия ответа. Ответ не должно приниматься в последний момент времени. Не смотря на то, что в любой момент нужно учитывать, что кое-какие решения требуется разрабатывать оперативно.
- Экономическая рациональность. Затраты в любой момент должны быть меньше польз от принимаемого ответа.
- Внутренняя стратегия с участием подчиненных в принятии ответа. На данный момент эксперты в области менеджмента сходятся во мнении, что подчиненных кроме этого направляться завлекать для разработки управленческого ответа. Наряду с этим у подчиненного не должно сложиться эмоции вины при неудовлетворительных результатов от принятого ответа.
- Обеспечение каналов связи. Они должны быть эргономичны в применении, защищены от постороннего вторжения.
- Подготовка работников к участию в ходе принятия ответа.
При разработке ответа постоянно следует учитывать, что совершенного ответа не существует. Оно фактически постоянно является компромиссом последовательность факторов, противоположных друг другу.
Принятие ответов есть одним из главных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия ответов при кажущейся простоте — весьма непрост. В нем достаточно довольно много тонкостей отлично привычных опытным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих ответов. И в каждой организации принятия и практика разработки управленческих ответов имеет собственные особенности, определяемые спецификой и характером ее деятельности, ее организационной структурой, действующей совокупностью коммуникаций, внутренней культурой. Это тот единый стержень, что формирует принятия решений и технологию разработки, применяемую в любой организации.
Вероятны различные методы представления процесса принятия ответов, в базе которых разные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.
Подготовка ответов осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее оценок и тщательного анализа.
Ниже мы обсудим любой из реализации и этапов разработки управленческого ответа, включенных в блок-схему, сгруппировав их в блоки, в соответствии с той ролью, которую они играются в ходе управления организацией.
2.2. ПОДГОТОВКА К РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО Ответа
Первый блок этапов разработки управленческого ответа включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной совокупности, анализ обстановки, диагностика обстановки, разработка прогноза развития обстановки. Разглядим их более подробно.
1. Получение информации о ситуации.
При происхождении обстановки (правильнее что осознании, что она существует), первым делом, планирует информация о ней. В качестве таковой информации может выступать, информация о параметрах объекта управления, информация о внешней среде, информация о происхождении аналогичных обстановок и тому подобное.
Для адекватного представления употребляется не только количественные эти, но и эти качественного характера. Приобретаемая информация о текущей ситуации должна быть полной, точной, своевременной.[1] Недостоверная либо устаревшая информация может приводить к принятию неправильных либо неэффективных ответов. Наряду с этим, информация не должна быть излишней, потому, что появляется неприятности поиска вправду полезной информации для принятия верного ответа.
Целесообразно при получении информации подготавливать аналитический материал, каковые обязан подготавливаться экспертами, имеющими достаточно навыков и знаний в области, в у которых в собствености управленческая обстановка.
2. Определение целей.
Как справедливо вычисляют кое-какие авторы, положение организации в будущем определяют, в первую очередь, суждения лиц и личные оценки, важных за принятие главных ответов.
Громадное значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Лишь по окончании их определения возможно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, воздействующих на развитие обстановки. При принятии ответственных ответов, цели, к достижению которых пытается организация, нужно воображать четко. Созданы и употребляются способы формирования деревьев цели, разрешающих выяснить иерархическую структуру совокупности целей, и деревьев параметров, разрешающих оценить степень успехи целей. Деревья целей активно применяются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-денежными группами, компаниями при разработке широкомасштабных программ и проектов.
Для процесса разработки управленческого ответа определение целей играется наиболее значимую роль. Громадное значение имеет определение приоритетности целей, потому, что опыт говорит о том, что при настоящем управлении приходится осуществлять выбор.
Запрещено неоправданно распылять силы, ресурсы, каковые затрачиваются при функционировании организации, в большинстве случаев, ограничены.
Принципиально важно при определении целей организации четко воображать вероятные дороги их успехи.
Формирование целей организации может осуществляться конкретно начальником, быть может вырабатываться коллективно правлением, ведущими менеджерами и т.д.
3. Разработка оценочной совокупности.
На протяжении процесса разработки управленческого ответа громадное адекватная оценка параметров обстановки. В большинстве случаев для адекватной оценки качеств появляющейся обстановке применяют разные совокупности формирования индексов, характеризующих состояние обстановки в зависимости от трансформации значения разных факторов. В большинстве случаев, индексы формируются в соответствии с целями обстановки. Примером индексов, являются индексы разных фондовых рынков. Для каждой ситуации существует множество способов расчета индексов.
Вторым известным видом оценки есть расчет рейтингов. Рейтинг — числовой либо порядковый показатель, отображающий важность либо значимость определенного объекта либо явления.
В расчете оценок разной природы, в большинстве случаев употребляются одинаковые способы оценивания, каковые со своей стороны основаны в соответствии с определенными оценочными совокупностями. В состав оценочной совокупности входят:
- Критерии, характеризующие объект оценки.
- Шкалы, с применением которых оценивается объект по каждому из параметров.
- Правила выбора, по которым на основании оценок значений параметров для объекта определяется неспециализированная оценка или производится сравнительная оценка предпочтительности других вариантов.
4. Анализ обстановки.
Имея нужную информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых пытается организация, возможно приступать к анализу обстановки.
Главной задачей анализа обстановки есть обнаружение факторов, определяющих динамику ее развития.
Сперва проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются главные моменты, разрешающие распознать факторы, к трансформации характера и степени действия которых обстановка чувствительна.
Дабы иметь возможность установить динамику развития обстановки под действием тех либо иных факторов, нужно перейти к количественным способам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых смогут изменяться в том либо другом диапазоне в зависимости от внешних либо внутренних действий.
Для обнаружения факторов, определяющих развитие обстановки, смогут быть использованы намерено созданные способы такие, как факторный и корреляционный анализ и др.
Способы, разрешающие распознать факторы, определяющие развитие обстановки, смогут быть кроме этого использованы, в большинстве случаев, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития обстановки, и характера их влияния.
При наличии индексов или переменных целесообразно кроме этого определение пороговых значений, превышение либо приближение к каким должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны лица, принимающего ответа.
Нужен оценка и анализ устойчивости обстановки к трансформации значений факторов, оказывающих самоё значительное влияние на ее развитие или тех факторов, на трансформацию значений которых будет направлено управленческое действие.
5. Диагностика обстановки.
При анализе обстановки принципиально важно выделить главные неприятности, на каковые нужно первым делом обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, и темперамент их влияния. В этом и состоит задача диагностики обстановки.[2]
На основании результатов совершённого анализа выявляются самые чувствительные моменты, способные привести к нежелательному результату, и появляющиеся поэтому неприятности.
Самым главным условием, нужным для решения проблемы, есть признания существования самой неприятности в организации. Признание неприятности зависит от её восприятия лицом принимающим ответ.
Ответственным нюансом при изучении обстановки и появляющихся неприятностей есть адекватная оценка.
Верной диагностики обстановки содействует:
- Определение всех появляющихся неприятностей.
- Определение закономерностей.
- Обнаружение механизмов действия на обстановку.
- Нужных ресурсов для действия.
Верная диагностика обстановки содействует принятию действенных управленческих ответов.
6. Разработка прогноза развития обстановки.
Целью управления есть достижение поставленных целей. Разумеется, что при принятии ответа нужно оценить развитие разбираемой обстановке. Без прогнозирования хода развития обстановки, нереально её руководить.
Так как при применении экспертных оценок серьёзна не только количественная, но и качественная информация, большая часть классических способов прогнозирования не смогут быть применены. Наряду с этим в верховной раде Украины непростых управленческих обстановках начальники организации не всегда могут владеть точной статистических данных, нужно для прогнозирования развития обстановки.
Перспективными являются, например, возможности применения развивающегося способа экспертных кривых, благодаря которым возможно обрисована динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
2.3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО Ответа
В состав второго блока этапов разработки управленческого ответа входят генерирование других вариантов ответов, отбор главных вариантов управленческих действий, разработка сценариев развития обстановки, и экспертная оценка главных вариантов управляющих действий. Приведем их более детальное описание.
7. Генерирование других вариантов ответов.
Этот этап есть первым, на котором начинается конкретно разработка управленческого ответа. Этот этап есть самый творческим этапом разработки управленческого ответа, важной за проведение лежит конкретно на лице, принимающем ответ.
Этап генерирования должен быть свободным от параметров принятия ответа. Генерирование других вариантов управленческих ответов, может осуществляться или конкретно, или посредством особых экспертных процедур. Эти процедуры смогут предусматривать проведение экспертиз с применением способов типа мозговой атаки, способов Цвикки, и посредством сложных автоматизированных совокупностей.[3]
Технологии генерирования других вариантов управленческих ответов очень разнообразны. Это и способ аналогов, в то время, когда разработка управленческого ответа основана на применении опыта ответа предшествовавших подобных неприятностей, и разные методы синтеза управленческих ответов из в некотором роде структурированных составляющих, в более непростых обстановках — объединение для разработки ответа высококвалифицированных экспертов из соответствующих областей деятельности и т.д.
При генерировании других вариантов управленческих ответов обязана полностью употребляться информация о ситуации принятия ответа, оценки ситуации и результаты анализа, результаты ее прогноза и диагностики развития обстановки при разных других вариантах вероятного развития событий.
8. Отбор главных вариантов управленческих действий.
По окончании того, как созданы другие варианты управленческих ответов, представленные в виде идей, концепций, определенной последовательности действий, должен быть осуществлен анализ с целью отсева заведомо неконкурентоспособных вариантов.
Существует довольно много способов отсева других вариантов. Смогут привлекаться квалифицированные эксперты, талантливые отобрать другие варианты ответов.
При отборе главных вариантов управленческих ответов нужно учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования варианта, дабы спектр других вариантов ответов, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и одновременно с этим достаточно лаконичным.
Должны учитываться кроме этого своеобразные изюминки обстановки, установленные в ходе ее диагностики.
9. Разработка сценариев развития обстановки.
Сценарии ожидаемого развития обстановки играются громадную роль при разработке управленческого ответа. Задачей разработки сценария – дать лицу, принимающему ответ, познание всех качеств обстановки и самоё вероятное её развитие.
Основное задачей при разработке сценария есть определение факторов, характеризующих тенденции и ситуацию её развития, и вторых вариантов развития обстановки.
Чтобы представление об ожидаемом состоянии обстановки хватало точным, разглядывают не только факторы, имеющие количественное описание, но и факторы, имеющие качественную природу.
В большинстве случаев приходиться разглядывать самые вероятные другие варианты ожидаемых трансформаций обстановки, как при наличии управляющего действия, так и при его отсутствии.
Анализ нескольких других вариантов развития обстановки выясняется информативным и содействует выработке самые эффективных ответов.
10. Экспертная оценка главных вариантов управляющих действий.
На данном этапе разработки управленческого ответа имеется достаточно довольно много информации об главных вариантах управленческих ответов и сценариях развития обстановки при их применении.
Быть может, что другие варианты управляющих ответов смогут нуждаться в более глубокой проработке для получения адекватной и точной сравнительной оценки. В случае, если возникла реальная необходимость таковой проработки, то она должна быть осуществлена.
К моменту наступления данного этапа должна быть создана оценочная совокупность, включающая главные факторы, воздействующие на развитие обстановки, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке главных других вариантов управляющих ответов.
Экспертиза по сравнительной оценке других вариантов управляющих ответов, с одной стороны, дать оценку реализуемости разглядываемых достижения и решений с их помощью поставленных целей, а с другой — разрешить поставить их с применением организованной оценочной совокупности в соответствии с разным уровнем ожидаемого успехи цели, нужными затратами ресурсов и самые вероятными сценарием развития обстановки.
Адекватная оценка других вариантов управляющих действий возможно взята при применении способов коллективного экспертного оценивания.
2.4. ПРИНЯТИЕ Ответа, АНАЛИЗ и Реализация РЕЗУЛЬТАТА
В реализации и этапов третий блок разработки управленческого ответа включены коллективная экспертная оценка, принятие ответа, разработка замысла действий, контроль реализации замысла, анализ результатов развития обстановки по окончании управленческих действий. Приведем их описание.
11. Коллективная экспертная оценка.
При принятии ответственных управленческих ответов целесообразно применение коллективных экспертиз, снабжающих громадную обоснованность и, в большинстве случаев, громадную эффективность решений.
Громадное значение придается проблемам организации коллективной экспертизы для того, чтобы обеспечить, зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную сообщение, нивелирование вероятных конформизма и эффектов конъюнктурности экспертных суждений и т.д.
Принципиально важно организовать экспертную группу, в состав которой вошли бы вправду компетентные эксперты, нужно имеющие стаж работы в качестве специалистов. Нужно дабы в ней были представлены эксперты по всем главным нюансам разбираемой неприятности, дабы было обеспечено действенное сотрудничество специалистов, в случае, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
12. Принятие ответа.
Результаты экспертиз по сравнительной оценке других вариантов управленческих ответов (либо одного ответы) предъявляются начальнику и являются основой для принятия того, либо иного управленческого ответа. Кроме информации об экспертизах начальник обязан учитывать дополнительную данные, которая возможно доступна лишь ему.
При принятии того либо иного управленческого ответа играют роль личностные качества начальника. Он бывает склонен в той либо другой степени риска, владеть разным опытом, отдавать предпочтение определенным методом достижения целей. Исходя из этого, принятие ответ есть не только наукой, но и мастерством.
Начальник в праве окончательного выбора другого варианта управленческого ответа. Но наряду с этим он полностью отвечает за принятое ответ.
Не исключена обстановка, в то время, когда лицо, принимающее ответ может не дать согласие ни с одним из предложенных других вариантов. Но это отнюдь не свидетельствует, что мнение участников совета выяснилось невостребованным. К успеху приводит оптимальное сочетание знаний и опыта высококвалифицированных лица — и специалистов экспертов, принимающему решения. Нужно осознать и оценить обстановку и принять, подчас, единственно верное ответ.[4]
В процесс принятия коллективного ответа возможно запрошена дополнительная информация от специалистов, принимающих участие в подготовке других вариантов управленческих ответов.
13. Разработка замысла действий.
По окончании того как решение принято нужно выработать замысел действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков исполнения и затраченных ресурсов, снабжающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить зависит вся деятельность организации в направлении в котором решение принято.
Необходимым мероприятием есть распределение прав, полномочий, ответственности и обязанностей среду работников компании. Кроме этого налаживается совокупность коммуникации для обмена информации между людьми, регулируются отношения между начальниками и подчиненными. Эти действия предусматривает координацию упрочнений многих людей. Любой начальник обязан показать лидерские качества и заинтересовать подчиненных в реализации ответа. От заинтересованности работников, каковые будут реализовывать принятое ответ, зависит эффективность ответа.
направляться подчернуть, что замысел не принимается раз и окончательно. Если изменились условия, и замысел этого не предусматривает либо отклонение при исполнении замысла должны анализироваться, то замысел в силу целесообразности может корректироваться.
Применение новейших технологий помощи управленческих ответов разрешает начальнику более действенно осуществлять процесс планирования.
Планирование в современной науке об управление включено в число главных функций управления.
14. Контроль реализации замысла.
Каждая управленческая деятельность предполагает контроль. Для действенной деятельности организации контроль должен быть постоянным. Современные управленческие разработки, применяющие компьютеры, позволяют в один момент отслеживать движение реализации громадного количества мероприятий (время от времени кроме того машинально).
Непрерывно действующий или с определенной частотой, связанной со спецификой рассчетных мероприятий, мониторинг разрешает вовремя фиксировать наметившиеся отклонения по ходу реализации замысла.
Обстоятельством необходимости корректировки замысла может стать и изменившийся прогноз развития обстановки. Трансформации условий реализации замысла, в особенности при наличии анализа чувствительности к наметившимся трансформациям, должны быть проанализированы с целью определения самые вероятных трансформаций, каковые они смогут позвать при реализации намеченного замысла.
Результатом для того чтобы анализа будет адекватная корректировка замысла управляющих действий, снабжающая мельчайшее отклонение от поставленных целей в негативную сторону, а при более удобном развитии обстановки и более полное достижение целей, а также их перевыполнение.
15. Анализ результатов развития обстановки по окончании управленческих действий.
Реализованный замысел либо его часть, которая воображает определенный интерес, должен быть подвергнуть тщательному анализу для оценки эффективности принятого управленческого его реализации и решения. Анализ разрешает выяснить:
- Сильные и не сильный места принятых планов и решений реализации.
- перспективы и Дополнительные возможности.
- Риски, которым возможно подвергнуто достижение целей.
Кроме этого при анализе возможно взята новая оценка возможностей организации.
По окончании получения результатов анализа делаются соответствующие выводы. Лицо, принимающее решения, должно осознать собственные неточности и больше их не повторять в будущем.
Быть может, что результаты анализа вынудят начальников задуматься о вероятном развитии обстановки и смогут появиться сомнения в правильности поставленных целей. Тогда допустимо изменение и переосмысление стратегии организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе были рассмотрены многие темы, касающиеся управленческого его разработки и решения. Итак, управленческое ответ – выбор, что обязан сделать начальник, дабы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие ответов есть базой управления. По собственной содержательности управленческие ответы достаточно разнообразны. Одно да и то же ответ может классифицироваться по различным показателям. Однако каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему обстановку для ее своевременного, полного и разрешения и точного анализа. Множественность классификационных показателей ответов есть основополагающей при выборе способов их разработки.
Процесс управления часто характеризуют как совокупность процедур по выработке, принятию управленческих организации и решений их исполнения. Была обрисована сущность понятия управленческого ответа, обрисованы требования к разработке управленческого ответа, была дана классификация видов управленческих ответов по различным показателям. Детально обрисованы этапы разработки управленческого ответа. Кроме этого приведены неприятности, появляющиеся при разработке управленческого ответа.
Нужно подчернуть, что принятие управленческих ответов является процессом , включающий исполнение нескольких процедур либо этапов: оценка проблемной обстановке, постановка цели, разработка вероятных альтернатив, выбор оптимального варианта решения проблемы, контроль и организация выполнения принятого ответа.
При рассмотрении процессов принятия управленческих ответов конкретно принятие и выработка ответов рассматривается как специфическая прерогатива и основа деятельности управления. В ответах фиксируется вся совокупность взаимоотношений, появляющихся в ходе трудовой деятельности и управления организацией.
Так, цели, поставленные в начале работы, были достигнуты. Тот количество информации, что был проанализирован, систематизирован и воплощен в качестве данной работы, уже превратился в знания, каковые смогут оказать помощь в разработке управленческих ответов.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Бакирова, Г.Х. Психология действенного стратегического управления персоналом: учебник / Г.Х. Бакирова. – М.: ЮНТИ-ДАНА, 2015. — 591 с.
2. Бережная, Е.В. модели и Методы принятия управленческих ответов: учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. – М.: ИНФРА-М, 2017. — 384 с.
3. Ивасенко, А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих ответов: учебное пособие 4-е изд. – М.: КНОРУС, 2017. — 168 с.
4. Китаева, В.И., Козырев, М.С. Способы принятия управленческих ответов: учебное пособие. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. — 196 с.
5. Кузнецова, Н.В. Способы принятия управленческих ответов: учебное пособие / Н.В. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2015. — 222 с.
6. Лифшиц, А.С. Управленческие ответы: учебное пособие / А.С. Лифшиц. – М.: КНОРУС, 2017. — 244 с.
7. Логинов, В.Н. Способы принятия управленческих ответов: учебное пособие / В.Н. Логинов. – М.: КНОРУС, 2017. – 224 с.
8. Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова. – М.-Берлин: Дашков и К, 2015. — 336 с.
9. Сандеров, В.Л. Способы принятия управленческих ответов: учебное пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. – М.: ИНФРА-М, 2016. — 227 с.
10. Пужаев, А.В. Управленческие ответы: учебное пособие 2-е изд. / А.В. Пужаев. – М.: КНОРУС, 2016. — 192 с.
[1] Китаева, В.И., Козырев, М.С. Способы принятия управленческих ответов: учебное пособие. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 196 с.
[2] Ивасенко, А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих ответов: учебное пособие 4-е изд. – М.: КНОРУС, 2017. – 168 с.
[3] Логинов, В.Н. Способы принятия управленческих ответов: учебное пособие / В.Н. Логинов. – М.: КНОРУС, 2017. – 244 с.
[4] Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.тихо. Маслова. – М.-Берлин: Дашков и К, 2015. – 336 с.