И изменение его поведения
Один из организации и взаимодействия основных результатов человека содержится в том, что человек делает для себя определенные выводы, каковые в той либо другой мере сказываются на его поведении. Иначе говоря происходит адаптация человека к организации для достижения лучшего сотрудничества с организационным окружением.
Процесс адаптации во многом носит личный темперамент. Эксперты выделяют четыре предельных типа поведения человека в организации.
1. Преданный и дисциплинированный член организации абсолютно принимает все нормы и ценности поведения. Человек старается вести себя так, дабы собственными действиями не войти в несоответствие с заинтересованностями организации. Исходя из этого результаты деятельности для того чтобы человека зависят как от его внутренних возможностей, так и от того, как правильно выяснено управлением содержание его роли.
2. Приспособленец – таковой человек, что не приемлет сокровищ организации, но старается вести себя так, дабы абсолютно направляться формам и нормам поведения, принятым в организации. Он все делает верно и правильно, но его нельзя считать надежным участником организации, поскольку он в любую секунду может покинуть организацию, либо совершить действия, противоречащие заинтересованностям организации, но соответствующие его собственным заинтересованностям. К примеру, таковой человек с готовностью будет принимать участие в забастовке, дабы добиться увеличения заработной платы.
3. Оригинал – это человек, что приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения, что порождает довольно много трудностей во взаимоотношениях с руководством и коллегами. При определенных уступках со стороны организации такие ее члены смогут отыскать собственный место в организации и приносить ей пользу.
4. Мятежник – тот, кто не приемлет ни норм поведения, ни сокровищ организации. Как правило мятежники порождают множество неприятностей, каковые значительно усложняют жизнь организации а также наносят ей большой вред.
Само собой разумеется, организация хочет, дабы ее члены вели себя в некотором роде. Имеется два вероятных подхода к ответу данной неприятности: а) подбор людей с соответствующими чертями; б) модификация организацией поведения человека в нужном ей направлении.
разделяет
| Преданный и дисциплинированный член организации |
| Отношение к сокровищам организации |
«Оригинал»
«Мятежник»
Отношение к нормам включения человека в организацию
приемлет не приемлет
Рис. 18. Матрица типов включения человека в организацию
Первый подход не всегда применим, поскольку отыскать подходящих людей не всегда легко, нет гарантии, что они будут вести себя так, как это необходимо организации, да и требования к поведению участников организации смогут изменяться во времени.
Второй подход не исключает первого. Этот подход базируется на возможности человека к обучению поведению, трансформации собственного поведения на базе осознания собственного требований и предыдущего опыта, предъявляемых ему сейчас.
Научение поведению складывается из трех групп факторов:
1) оно идет как на базе собственного опыта, так и на базе опыта вторых людей;
2) оно не обязательно касается лишь собственного настоящего поведения, оно может касаться и потенциального поведения;
3) оно постоянно выражается в трансформации человека.
Выделяется три типа научения поведению:
1 тип – связан с рефлекторным поведением человека (условные и абсолютные рефлексы). В случае, если, к примеру, глава приходит к подчиненным тогда, в то время, когда он чем-то обижен, то это приведет к появлению у подчиненного жажды скрыться с его глаз, независимо от того, для чего он пришел (условный рефлекс).
2 тип – базируется на том, что человек делает выводы из последствий собственного прошлого опыта, осознанно корректируя и меняя собственный поведение. Существует теория закрепления осуществленного поведения в зависимости от его последствий, в соответствии с которой поведение человека задается сознательным осмыслением результатов прошлого поведения.
3 тип – обучение на базе наблюдения поведения. В большинстве случаев это наблюдение чужого поведения. Человек, систематично замечая, как ведут себя окружающие его люди, машинально начинает подстраивать к их поведению собственный собственное поведение, перенимая все лучшее в их стиле и манерах, навыках исполнения операций и т.п. С развитием средств записи человек наблюдает со стороны и собственный собственное поведение, что кроме этого может воздействовать, и притом весьма значительно, на корректировку его поведения.
Чему же человек получает образование организации, какие конкретно стороны его поведения корректируются либо изменяются в следствии научения поведению?
В первую очередь, человек изучает собственную функциональную роль, обучается расставлять выговоры в делаемой им работе с позиций того, что считается в организации самые важным, что входит в оценку качества его работы, за что возможно взять вознаграждение и без того потом. Во-вторых, в организации человек обучается исполнению формально-процедурных действий, начиная от заявок и заполнения анкет, проведением и назначением встреч, реагирования и обработки на данные и заканчивая уходом и приходом с работы, парковкой автомобиля, ношением одежды определенного типа и т.п. В-третьих, человек обучается верно осознавать и занимать собственный место в организации, другими словами определит существующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базе отношения и неформальные группы; обучается правильно вести себя с руководством и коллегами, определяет для себя, с кем ему общаться, а с кем – нет, на кого надеяться и кого беспокоиться и без того потом. В-четвертых, человек обучается тому, как решать собственные задачи в организации, к примеру, как делать карьеру, как получать вознаграждений и определённых поощрений, а также тому, как, ничего не делая, создавать видимость, что ты напряженно трудишься.
Существует пара главных элементов, определяющих поведение человека в организации. Более детально они будут рассмотрены при изучении мотивации, а на данный момент кратко их охарактеризуем.
Деятельность человека в любой момент связана и инициируется, вызывается наличием у него определенных побуждающих начал, заставляющих человека осуществлять действия. Стимулы, являющиеся внешними действиями на человека, направляют его действия в определенное русло, придавая данной деятельности границы и определённую ориентацию. Поведенческая реакция человека проявляется в том, что он выбирает, как и что ему делать. Его реакция в любой момент лична, но находится в тесном сотрудничестве со стимулами. Закрепление осуществленного поведения либо отказ от него (в зависимости от последствий) занимают важное место в формировании поведения человека, поскольку конкретно через это происходит осознанная корректировка либо кроме того изменение поведения человека в желательном для организации направлении.
Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме: столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек, в соответствии со сложившимися у него представлениями о том, как это нужно делать, начинает осуществлять определенные действия. Эти действия приводят к адекватным им итогам, каковые порождают определенные последствия для человека, их осуществившего. В зависимости от того, как он принимает и оценивает последствия собственных действий, человек делает выводы относительно собственного поведения. Это ведет к возможной научению корректировке и дальнейшему поведению его поведения.
Так, изменение поведения человека возможно разглядывать как следствие научения поведению. Связано это, первым делом, с тем, что организационное окружение и руководство смогут определять и целенаправленно вырабатывать для участников собственной организации последствия их действий, деятельно включаясь в процесс научения поведению на стадии получения человеком определенных последствий осуществленных действий.
Разумеется, что последствия действий зависят от то го, как вел себя человек, что он делал. Но конкретно они зависят от тех, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию за его усилия и действия. Компенсация тут понимается в самом широком смысле – от материального поощрения либо наказания до словесного одобрения либо осуждения. Но компенсация в управлении людьми играется на лишь роль вознаграждения за определенный труд или средством удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека. Так как в случае, если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то практически не происходит заметной модификации поведения, поскольку не происходит научения поведению.
Возможно выделить четыре разных типа компенсации, каковые приводят к закреплению или к отказу от осуществленного поведения.
Первый тип – хорошая компенсация. Сущность пребывает в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения возможно совсем разна, но наряду с этим необходимо помнить, что оно (вознаграждение) должно быть четко привязано к желаемому организацией поведению, другими словами человек обязан знать, за что он взял поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и должно соответствовать заинтересованностям человека.
Второй тип – отрицательная компенсация. Сущность пребывает в том, что желаемое поведение сразу же ведет к устранению нежелаемых для человека событий либо условий. К примеру, человек ведет себя неподобающим образом, и все сотрудники объявляют ему бойкот. Но когда он начинает вести себя правильно с позиций организационного окружения, бойкот заканчивается. Наряду с этим типе компенсации, кроме этого как и при первом, принципиально важно, дабы реакция на желаемое поведение наступала по возможности стремительнее и носила личный темперамент.
В случае, если при первых двух типах компенсации закрепляется желательное поведение, то в этом случае (третий тип компенсации) устраняется нежелательное поведение.
Третий тип – наказание. Сущность пребывает в том, что человек приобретает негативные, неприятные для него последствия поведения (штраф, лишение премии, получение замечания, лишение продвижения по работе и т.д.). К наказанию (как к методу компенсации с целью научения поведению) направляться относиться крайне осторожно и пристально отслеживать его вероятные побочные, негативные проявления (к примеру, может появиться личная обида на наказавшего начальника, утрата интереса к работе, изменение отношения к собственной деятельности и без того потом, исходя из этого наказание, как тип компенсации, менее действенен, чем первые два типа).
Четвертый тип – гашение нежелательного поведения. Сущность пребывает в том, что человек, осуществляющий какие-либо нежелательные действия, на каковые ранее действовала хорошая реакция, через некое время прекращает их, в случае, если на эти действия перестает поступать хорошая реакция. Пример: юный человек, удачно получавший образование университете и приобретавший похвалу учителей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступлений своих друзей, придя на работу в организацию, некое время кроме этого будет пробовать встревать во все дискуссии и беседы и давать оценки и свои комментарии заявлениям вторых. Но если не обращать на это внимания, через некое время он избавится от данной плохой привычки.
не меньше ключевую роль в деле успешной модификации поведения человека, чем форма компенсации и конкретный тип, играется и выбор частоты компенсации.
В целом тут существует два подхода: постоянная компенсация (по окончании каждого конкретного действия человека) и периодическая компенсация.
Первый подход более действен к начинающим работникам, обучающимся собственной роли в организации. Второй же подход лучше использовать, в случае, если организация желает сделать устойчивым определенное поведение ее участников.
В рамках периодической компенсации выделяют четыре разных типа:
а) компенсация через фиксированный промежуток времени. Недочёт: желательное поведение работника проявляется неравномерно, нарастая в моменты фиксации либо компенсации и уменьшаясь в промежутках между ними;
б) компенсация через переменный промежуток времени. Таковой подход применим не ко всем формам компенсации, но результаты высоки;
в) тут берется за базу не временной промежуток, а количество действий: компенсация в зависимости от фиксированной нормы. Выполнил 1000 действий – взял компенсацию. Таковой подход более действен, чем первые два;
г) кроме этого в зависимости от выполненных действий, компенсация в зависимости от переменной нормы. Таковой подход мало применим к зарплате, но весьма действен при вторых формах компенсации, неизменно побуждая работников делать верные действия. Принципиально важно, дабы временные промежутки не были большими.
задания и Вопросы по главе 5
1. Какие конкретно стадии включает в себя процесс включения индивида в организационное окружение? Что такое социализация?
2. Каковы главные ожидания индивида по поводу его работы в организации? Каковы главные ожидания организации в отношении собственного сотрудника?
3. Какие конкретно стороны судьбы организации первым делом нужно изучить входящему в эту организацию новому человеку?
4. Какие конкретно методы используются для удержания нужного организации сотрудника?
5. Охарактеризуйте четыре главных типа адаптации человека к требованиям и условиям организации.
6. Что такое приемлемость и ясность роли человека в организации?
7. Что такое противоречивость роли? Что такое статус роли?
8. Какими методами возможно устранить ролевые конфликты?
9. Охарактеризуйте понятия Восприятие человеком окружения и Критериальная база человека.
10. Охарактеризуйте 3 типа размещения человека: удовлетворенность работой, увлеченность работой и приверженность организации. Попытайтесь отыскать среди собственных привычных людей с различной степенью выраженности данных расположений и понаблюдайте за тем, как они относятся к собственной работе, к собственной организации.
11. Назовите главные изюминки группы. Обрисуйте формальные и неформальные группы. Обрисуйте главные характеристики групп.
12. Охарактеризуйте типы научения поведению. Что такое хорошая и отрицательная компенсация?
13. Приведите примеры применения начальниками различных способов закрепления желаемого поведения у участников организации.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ Ответы
Цели
1. Уяснить содержание стадий процесса принятия управленческих ответов.
2. Охарактеризовать способы принятия и основные методы ответов.
3. Выяснить актуальности решений и критерии эффективности.
Вопросы главы
6.1. виды и Содержание управленческих ответов.
6.2. Процесс принятия ответов.
6.3. Способы принятия ответов.
6.4. Эффективность управленческих ответов и контроль их исполнения.
виды и Содержание управленческих ответов
Любой человек по ходу деятельности каждый день принимает десятки, а в течении судьбы – тысячи ответов. Кое-какие из них очень личны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложные и требуют тщательного обдумывания. Желаем мы этого либо не желаем, все мы принимаем решения.
Для менеджера любого уровня принятие ответов — постоянная и очень важная работа. Необходимость принятия ответов пронизывает все, что делает начальник любого уровня, формулируя цели и получая их решения.
Одним из показателей деятельности менеджера есть его свойство принимать верные ответы. принятие и Выработка ответов – это творческий процесс в деятельности начальников. Он, в большинстве случаев, включает в себя пара этапов:
— постановка и выработка цели;
— изучение неприятности;
— обоснование критериев и выбор эффективности вероятных последствий решений;
— рассмотрение вариантов ответов;
— окончательное формулирование и выбор ответа;
— доведение ответов до исполнителей;
— контроль исполнения ответов.
Управленческое ответ представляется как следствие управленческой деятельности. Под управленческим ответом знают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной обстановке.
Управленческие ответы возможно классифицировать по разным показателям. Существуют следующие параметры классификации управленческих ответов:
а) условия, в которых принимаются решения. Ответы смогут приниматься в условиях определенности (в то время, когда менеджер относительно не сомневается в итогах каждой из альтернатив) и в обстановке риска, неопределенности, в то время, когда максимум, что может сделать менеджер – это выяснить возможность успеха для каждой альтернативы;
б) по сроку действия последствий – ответа смогут быть продолжительно- средне- и кратковременными;
в) по частоте принятия: случайные и повторяющиеся;
г) по широте охвата: неспециализированные (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
д) по условиям подготовки: единоличные и групповые;
е) по сложности: простые и сложные;
ж) по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные ответы только примерно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для методов и выбора приёмов их осуществления. Структурированные предполагают твёрдую регламентацию действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться только при ответе второстепенных вопросов. Алгоритмические ответы предельно жестко регламентируют действия подчиненных и фактически исключают их инициативу.
В управленческой практике сложились два главных подхода к принятию ответов: личный и групповой.
При личном подходе громаднейшая значимость придается централизации принятия ответов, другими словами акцент делается на то, дабы ответы принимались высшим звеном управления. Так, большинство ответов в организации принимается одним менеджером либо небольшой их группой (высшее звено управления).
При групповом подходе к принятию ответа менеджер любого уровня завлекает к данной работе подчиненных, сотрудников. Другими словами менеджер наибольшего уровня управления, важный за принятие данного ответа, делегирует полномочия (передает ответственность за принятие ответа) на более низкий управленческий уровень. Основное преимущество данного подхода пребывает в том, что он увеличивает эффективность принятого работниками более низкого уровня ответа, потому что оно напрямую затрагивает их интересы. Кроме этого данный подход защищает основных менеджеров от возможности увязнуть в ответе небольших ежедневных неприятностей.
Принятие ответа – это психотерапевтический процесс, исходя из этого методы, применяемые менеджером, начальником для принятия ответов, варьируются от спонтанных до высоко логических. Из этого делаем вывод, что процесс принятия ответов может иметь как интуитивный так и рациональный темперамент.
Интуитивные ответы – это выбор, сделанный только на базе ощущения того, что он верен. Решения, основанные на суждениях (другими словами интуитивные) обусловлены наколенным опытом и знаниями.
Рациональное ответ отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается посредством объективного аналитического процесса.
Процесс принятия ответов
В ходе принятия ответа менеджеру нужно дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает и т.д. и т.п. Вопросов множество.
Процесс принятия ответов сложен и многосторонен. Он включает множество операций и стадий. Вопросы о том, сколько и какие конкретно стадии обязан пройти процесс принятия ответа, каково содержание каждой из них – спорные и неодинаково решаются разными менеджерами. Это зависит от квалификации начальника, ситуации, культуры организации и стиля руководства. Принципиально важно, дабы любой менеджер осознавал ограничения и сильные стороны любого процедуры и подхода принятия ответа и умел выбрать лучший вариант с учетом собственного стиля и ситуации управления.
Хороший подход к принятию управленческого ответа пребывает в исполнении определенной процедуры.
| Постановка неприятности |
Рис. 19. Составные элементы процесса принятия
управленческого ответа
1. Постановка неприятности. У истоков любого решения находится проблемная обстановка, требующая собственного разрешения. Задача менеджера на этом этапе пребывает в анализе проблемной обстановке, другими словами в определении симптома заболевания, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке параметров ответа. Так, процесс постановки неприятности пребывает в ее оценке и обнаружении.
Обнаружение неприятности – это осознание того, что появилось отклонение от первоначально установленных замыслов. Источники, из которых менеджер может определить о существовании неприятности, включают в себя анализ информации и личный обзор, публичное мнение, мнение вторых менеджеров и подчиненных и т. д.
Оценка неприятности – это установление ее природы и масштабов тогда, в то время, когда неприятность найдена. Определение масштабов неприятности не обязательно свидетельствует нахождения ее источника и причины. Довольно часто речь заходит только об оценке размеров средств, нужных для ее степени и решения ее серьезности.
2. определение альтернатив и Выявление ограничений. Обстоятельством неприятности смогут быть находящиеся вне организации силы (другими словами окружающяя среда), каковые менеджер не в силах поменять. Ограничения для того чтобы рода снижают возможность принятия оптимальных ответов. Исходя из этого нужно выяснить источник и сущность ограничений и наметить вероятные альтернативы. Иначе говоря целесообразно распознать все вероятные действия, могущие устранить обстоятельства негативных последствий.
3. Принятие ответа. На данной стадии разрабатываются другие варианты ответа, дается их оценка и отбирается альтернатива с самые благоприятными неспециализированными последствиями.
4. Реализация ответа. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для доведения и конкретизации решения его до исполнителей. Нужно осознавать, что сокровище ответа пребывает в том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль выполнения ответа. В ходе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать ответ абсолютно. Посредством контроля устанавливается собственного рода обратная связь между управляющей и управляемой совокупностями.
Способы принятия ответов
Все способы принятия управленческих ответов возможно поделить на три группы: личные, коллективные и количественные.
I. Личные способы принятия ответов смогут быть неформальными (эвристическими) и личностными.
Управленческая опыт говорит, что при реализации и принятии ответов определенная часть начальников применяет неформальные способы, основанные на аналитических свойствах лиц, принимающих управленческие ответы. В большей части неформальные способы базируются на интуиции менеджера: он сравнивает теоретически вероятные альтернативы с учетом накопленного опыта. Преимущество таких способов – в оперативности принятия ответов, а основной недочёт – большой процент ошибочности ответов, поскольку интуиция может подвести.
В науке выделены следующие разновидности личностных ответов.
1. Решения уравновешенного типа – характерны людям, каковые приступают к рассмотрению неприятности, учитывая выдвижение догадок и их диагностику. Подобная тактика принятия ответов самый продуктивна.
2. Импульсивные ответы – свойственны для людей, каковые довольно легко генерируют идеи, но мало заботятся об их обосновании, оценке и проверке. Фактически это ведет к тому, что начальник будет пробовать внедрить в судьбу идею, которая мало осмыслена и обоснована.
3. Инертные ответы – это итог весьма робкого и осмотрительного поиска. На практике это ведет к растягиванию во времени процесса принятия ответа, отчего их эффективность заметно понижается. Уточнение исходной догадки идет очень медлительно, оценки сверхкритичны, любой собственный ход человек многократно контролирует и уточняет.
4. Рискованные ответы – напоминают импульсивные, но не аналогичны им. В случае, если импульсивные ответы перескакивают через этап обоснования догадки, то рискованные ответы все же не обходят его стороной, но к оценке человек приходит только по окончании того, как найдена оплошность, несоответствие, несообразность. В конечном счете, не смотря на то, что и с опозданием, важность их построения проверки и элементов гипотез уравновешивается.
5. Решения осмотрительного типа – характеризуются особенной тщательностью оценки догадок, критичностью. Осмотрительные люди более чувствительны к отрицательным последствиям собственных ответов, чем к хорошим (это полная противоположность импульсивным ответам). Ответам осмотрительного типа свойственна упреждающая оценка. Человек, перед тем как заключить , совершает множество подготовительных действий. Осмотрительных людей больше пугают неточности, чем радуют удачи, исходя из этого их тактическая линия – избежать неточностей.
II. Коллективные способы принятия ответов. Один из главных вопросов в ходе коллективной работы над реализацией управленческих ответов – это определение круга лиц, участников данной процедуры. Значительно чаще – это временный коллектив, в состав которого включаются, в большинстве случаев, и начальники, и исполнители. Основной критерий формирования таковой группы – компетентность, коммуникабельность и конструктивность мышления. Коллективные формы групповой работы смогут быть различными: заседания, совещания, работа в комиссии и без того потом.
Существуют следующие способы коллективной подготовки управленческих ответов.
1. Мозговой штурм либо Мозговая атака (совместное последующее новых принятие и генерирование идей ответов). Данный способ самый распространен.
В случае, если предстоит ответ непростой неприятности, то планирует группа, каковые предлагают собственные каждые решения определенной неприятности. Главное условие мозгового штурма – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Дабы этого добиться, запрещается опровергать либо осуждать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а после этого анализируются экспертами.
Одна из самых известных форм применения способа мозговой атаки – игра Что? Где? В то время, когда?.
 |
Рис. 20. Структура способа мозговой атаки
2. Способ Дельфы – многотуровая процедура анкетирования. По окончании каждого тура эти анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются специалистам, подвергающимся анкетированию. Первый тур проводится без аргументации, во втором – отличающийся от вторых ответ подлежит аргументации, либо же специалист может поменять оценку. По окончании стабилизации оценок опрос заканчивается и принимается предложенное специалистами и скорректированное ответ.
3. Японская либо кольцевая совокупность принятия ответов. Сущность пребывает в том, что готовящийся на рассмотрение проект ответа передается для дискуссии лицам по перечню, составленному начальником. Любой обязан разглядеть предложенное ответ и дать собственные замечания в письменном виде. Затем проводится заседание. В большинстве случаев, на него приглашаются те эксперты, мнение которых начальнику не очевидно. В случае, если мнения не совпадают, то ответ принимается в соответствии с вектору предпочтений данной компании. В базу берется или принцип большинства голосов, или принцип диктатора, или каждый.
III. Количественные способы принятия ответов. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных ответов методом обработки громадных массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в базу моделей, различают:
а) линейное моделирование (линейные зависимости);
б) динамичное программирование (разрешает вводить дополнительные переменные);
в) вероятностные и статистические модели (реализуются в теории массового обслуживания);
г) теория игр (разрешают моделировать ситуации, учитывающие несовпадение заинтересованностей разных подразделений);
д) имитационные модели (разрешают экспериментально проверить реализацию ответов, поменять исходные предпосылки, уточнить требования к ним).