Тема 4.1 Фазы управленческого цикла
| Концепция |
| Бизнес-замысел |
| Управление |
| Завершение |
Выбор того либо иного метода управления объектами недвижимости есть одной из главных составляющих любого инвестиционного процесса, поскольку конкретно от эффективности реализации функций управления зависит достижимость запланированного результата. Благодаря чего разглядим фазы управленческого цикла в разрезе этапов управления процессом создания инвестиционных объектов недвижимости. Выделяют 4 главных фазы для того чтобы цикла (рисунок 10)
Рисунок 10. Фазы управленческого цикла
В фазе концепция предварительно определяются главные параметры управления объектом недвижимости и проектируется юридическая форма предстоящих взаимоотношений между учредителями управления и управляющей компанией.
Концепция управления обязана включать следующие разделы:
- задачи разработки и Цели владельца концепции;
- Краткую чёрта конкурентного кружения и объекта;
- Предварительный анализ самоё эффективного функционального применения;
- Правила и форму организации управления, а также выбор метода управления объектов недвижимости;
- Прогноз расходов и доходов;
- Оценку коммерческой эффективности проекта.
Главное внимание в фазе концепции должно быть уделено анализу окружения и рынка объекта, выбору варианта ЛНЭИ объекта и на данной базе позиционированию объекта на рынке.
Анализ рынка выполняют по следующему методу:
1. Неспециализированные характеристики рынка недвижимости (региона либо города) и его отличительные изюминки (степень развитости рынка, главные субъекты, представленные на нем, наличие своеобразных мотивов и субъектов поведения на рынке, не характерных для иных региональных рынков).
2. Анализ спроса на рынке недвижимости (мотивы приобретения недвижимости, пользователи недвижимости и потенциальные приобретатели на различных рынках , черта главных типов потребителей; факторы спроса на разные виды и типы недвижимости).
3. Анализ рыночного предложения недвижимости (объёмы и структура предложения по сегментам рынка, главные виды недвижимости, представленные на рынке).
4. Анализ перспектив и тенденций регионального рынка недвижимости (прогноз экономической и региональной обстановке: скорость увеличения валового регионального продукта, инфляции, структурные сдвиги в экономике региона, развитие обстановки на денежном рынке, динамика доходов населения; прогноз объемных и ценовых черт рынка недвижимости, предложения и спроса, конкуренции и рыночной активности на рынке).
5. Анализ конкурентной среды (существующие и потенциальные соперничающие объекты, их преимущества и недочёты, возможности разделения продукта либо объекта на рынке).
Второе ответственное направление в данной фазе – это анализ ЛНЭИ. Во внимание должны быть приняты как состояния и характеристики объекта, так и состояние и тенденции его окружения. Наиболее тенденции развития и существенные характеристики:
1. Площадь (неспециализированная, нужная, арендная)
2. Цена предложения (для выставляемых на продажу либо предлагаемых в аренду объектов)
3. Этажность строения
4. Размещение в строении (этаж, вход, вид из окон)
5. Состояние помещения
6. Удаленность от центра
7. Транспортная доступность (транспортная магистраль, пешеходная территория, во дворе)
8. Транспортные и пешеходные потоки
9. Подъездные дороги (тип, покрытие, ширина, состояние)
10. Внешний вид (архитектурный стиль, отделка фасада)
11. Престижность улицы (известность, историческая и архитектурная привлекательность)
12. Территория градостроительной сокровище
13. Благоустройство территории (озеленение, состояние тротуаров, освещение и т.д.)
14. Дополнительные преимущества объектов (парковка, охрана и т.д.)
15. Инфраструктура окружения (для жилья, а также черта обитателей дома и близлежащих домов: число соседей, социальный статус и т.д.)
16. Условия продажи, аренды, финансирования
17. Сведения о эксплуатационных расходах и доходах
18. Строительные характеристики (архитектурно-планировочное ответ, год постройки, класс капитальности и т.д.)
19. состояние объекта
20. Состояние инженерных сетей (внутренних и наружных).
Анализ рынка вместе с анализом ЛНЭИ обязан дать ответы на такие вопросы как:
Какова востребованность (реализуемость) объекта (в разных вероятных вариантах его применения) на рынке?
Каковы возможности востребованности объекта рынком с учетом тенденций его развития, а также в соответствии с его расположением?
Как возможно спозиционирован объект на рынке (с учетом его расположения, технических параметров и т.п.)
Каковы должны быть политика при сдаче объекта в аренду, арендные ставки, услуги арендаторам, льготы и скидки?
Анализ рынка возможно техническим и фундаментальным:
Теханализ – основан на подходе к его изучению на базе замечаемых и прошлых тенденций его развития: динамики рыночной активности, уровня стоимостей, арендной платы и пр.
Фундаментальный анализ – анализ факторов, воздействующих на его развитие и функционирование, на предложение и спрос на рынке.
В фазе бизнес-планирования разрабатывается программа управления объектом недвижимости. Фаза складывается из следующих этапов:
- Заключение контракта на разработку программы, на проведение экспертизы, определение (уточнение целей управления);
- Проведение экспертизы объекта недвижимости;
- Анализ ЛНЭИ;
- Разработка совокупности замыслов по реализации программы;
- заключение договора и Утверждение программы на управление;
- Передача в управление.
Экспертиза объекта недвижимости складывается из технической экспертизы, юридической экспертизы, экспертизы экономического состояния объекта и экспертизы управления объектом и клиентов и обслуживания объекта.
Результатом фазы бизнес-планирования есть бизнес-замысел (программа) управления объектом и включает следующие разделы:
- задачи и Цели разработки программы;
- анализ и Описание объекта недвижимости: правовой статус, описание расположения, физические характеристики, денежное состояние, эксплуатации системы и состояние управления;
- Анализ рынка недвижимости: состояние рынка, анализ и предложения и прогноз спроса, возможности развития рынка, анализ конкурентной среды;
- Анализ ЛНЭИ;
- Совокупность замыслов реализации программы: замысел маркетинга, замысел развития объекта, пан управления эксплуатацией объекта, организационный замысел, денежный замысел.
Особенное внимание на данной стадии нужно уделять маркетинговому замыслу, поскольку этот документ определяет пути продвижения услуг компании.
Маркетинговая программа — это документ, излагающий, обосновывающий и детализирующий маркетинговые планы и маркетинговые цели компании. Маркетинговая программа представляет собой созданный на базе комплексных маркетинговых исследований и собственных ресурсных возможностей замысел научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий хороший вариант его развития. В ходе разработки маркетинговой программы нужно использовать способы системного анализа и, в частности способ структуризации (декомпозиции-разделение на части).
Способы структуризации проектов
Для структуризации проекта применяют последовательность особых моделей:
• дерево целей;
• дерево ответов;
• дерево работ;
• организационную структуру исполнителей;
• матрицу ответственности;
• сетевую модель;
• структуру потребляемых ресурсов;
• структуру затрат.
Наряду с этим способы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:
•«сверху-вниз» – определяются неспециализированные задачи, на базе которых потом осуществляется детализация уровней проекта;
• «снизу-вверх» – определяются частные задачи, а после этого происходит их обобщение.
Этапы реализации маркетинговой программы складываются из следующих этапов:
На первой стадии обязан производиться полномасштабный анализ состояния маркетинговой деятельности предприятия. Этот этап включает изучение положения предприятия на конкретных рынках в сравнении с главными соперниками, и включать в себя данные о месторасположении и названиях строений, их «классе» и возрасте, и данные об неспециализированной и нужных площадях, о проценте незанятых помещений, стоимости аренды (за м2) и об уступках, предлагаемых вторыми собственниками строений для того чтобы же уровня. Подобный анализ обязан проводиться систематично, отслеживая каждые трансформации на рынке недвижимости.
Исходя из взятой информации, устанавливается миссия предприятия, а после этого последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (размер сегмента, количество продаж, динамика потребности, платежеспособность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются прибыльности и критерии доходности каждого сегмента.
Второй этап разработки замысла маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов) (Целевой рынок — рынок, снабжающий для компании главную долю от общего результата ее деятельности.), динамики макро- и микроэкономических процессов, и ресурсных возможностей предприятия.
На третьем этапе формулируются главные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.
Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как главная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево –это связанный граф, высказывающий взаимосвязи и соподчинение элементов. В этом случае такими элементами являются подцели и цели).
Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. Наряду с этим главным правилом разукрупнения целей есть полнота: любая цель верхнего уровня должна быть представлена исчерпывающим образом в виде подцелей следующего уровня.
Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, воображающие собой магистральные направления действий управления предприятия в конкретных условиях развивающегося рынка.
Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого количества и качества, их цены, тактика и места продаж их продвижения до потребителя (а также выбор рекламных средств).
В качестве рекламных средств по большей части употребляются PR-акции и СМИ, то есть:
- газеты, издания по недвижимости, периодические издания о бизнесе, опытные издания;
- радиовещание и телевидение;
- интернет, вывески, почтовая рассылка, брошюры, рекламные щиты.
Выбор того либо иного СМИ зависит, первым делом, от самого объекта: его ценового уровня, функционального назначения, возможностей и целей хозяина и др.
На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для исполнения программы. В случае, если ресурсов слишком мало, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.
На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (замысла маркетинга), то есть: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.
Исполнение маркетинговой программы включает руководство и организацию ходом работ, контроль, анализ и учёт их исполнения, и корректировку рассчетных целей, мероприятий и стратегий программы. Фаза реализации длится до начала действия новой маркетинговой программы. Так, соблюдаются ключевые принципы планирования: целевая направленность, перманентность и непрерывность замысла, скользящий способ его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.
Для оценки эффективности рекламной деятельности и маркетинговой стратегии нужно вести издание, содержащий данные о заявках, активных претендентах на приобретение либо аренду, подписанных соглашениях, и о требованиях к площадям, о сроках и расценках аренды.
Цель фазы управления объектом недвижимости – самоё эффективное управление объектом недвижимости в рамках заключенного соглашения на управление, ориентированное на выполнение целей программы и реализацию собственника управления.
Примерный список делаемых управляющим объектом обязанностей.
1. Работа с персоналом: принятие на работу, увольнение служащих и оценка работы, обучение персонала, своевременное управление всеми служащими, составление графиков исполнения работ, распределение заданий, ведение личных дел и расчетных ведомостей, ежегодная письменная оценка служащих, дача рекомендаций о увеличении заработной плата.
2. Отношения с клиентами: тщательный отбор клиентов, включая обработку и обзор информации о клиентах, их кредитной истории и финансовом состоянии, подготовка, обработка, подписание всех заявлений, соглашений, приложений, которые связаны с ними документов, ведение правильных записей всех текущих контрактов с клиентами и соответствующих документов, постоянное общение с клиентами, своевременное реагирование на жалобы и просьбы клиентов, решение проблем, появляющихся на объекте управления и у клиентов, ведение записи жалоб клиентов и принятие мер, поддержание связи с социальными работами, правоохранительными органами и органами власти по вопросам, связанным с обслуживанием клиентов.
3. Маркетинг: внедрение и разработка маркетинговых программ, распределение задач между сотрудниками по осуществлению маркетинговых программ, участие в конкуренции, контроль хода выполнения программы маркетинга, оценка удач в маркетинге, внесение трансформаций в замыслы по мере необходимости, информирование вышестоящего управляющего недвижимостью (соучредителя) о результатах маркетинга и состоянии рынка.
4. отчётность и Учёт: участие в составление бюджета, учет расходов и доходов, сопоставление с плановыми показателями.
5. Внесение трансформаций в доведение и проект бюджета до сведения вышестоящего управляющего недвижимостью появляющихся неприятностей, информации относительно затрат на ремонт и обслуживание строения, существующего оборота.
6. Техническая эксплуатация объекта: контроль за состоянием объекта. Постоянное поддержаний строений, сооружений, других систем и инженерного оборудования объекта недвижимости и их внешнего вида на самом высоком уровне.
7. Финансы: Сбор арендной и второй платы с клиентов, обеспечение сохранности денег, ведение записей; фиксирование и отслеживание всех задолженностей и платежей, внесение трансформаций в отчетность по депозитам на ремонтные работы, наложение штрафов за просроченную оплату, выделение кредитов на предоплату, скидки; согласование приходов и расходов, подготовка денежных отчетов; проведение мероприятий по обеспечению своевременных платежей; реагирование на неприятности, которые связаны с задолженностями, и их ответ; подготовка предупреждение о расторжении контрактов с клиентами – задолженниками.
8. Совокупности безопасности: инструктаж и обучение персонала и клиентов, организация охраны техническими средствами и персоналом либо специальным подрядчиком, поддержание и контроль надежности инженерно-технических совокупностей, ответственности и страхование имущества при адекватных рисках.
9. Снабжение: Заключение контрактов на предоставление услуг ЖКХ по тепло-электро- водо- и газоснабжению объекта недвижимости и контроль за их выполнением; составление графиков замены закупок оборудования, материалов, получение маркетинговой информации, нормативной документации.
В фазе завершения заканчивается один цикл управления и начинается новый цикл. Метод в данной фазе включает:
- Оформление прекращения действия соглашения на управление
- Анализ результатов за период управления, подготовка финальной отчетности перед соучредителем управления
- Передача документации по объекту недвижимости
- Переход на начало цикла (принятие ответа о предстоящих направлениях управления и использования объектом).
Сопоставление управленческого и жизненного цикла инвестиционного проекта по созданию объект недвижимости представлено на рисунке 11.
| Фазы жизненного цикла инвестиционного проекта |
    |
Тема 4.2 Базы управления инвестиционной недвижимостью.
Управление инвестиционной недвижимостью может осуществляться как самим хозяином, так и с привлечением по договору специальной управляющей компании (внешнее управление).
В зависимости от делаемых функций субъектами управления объектами недвижимости допустимо выяснить четыре варианта построения взаимоотношений между хозяином, арендатором и управляющей компанией.
1. Первый вариант предполагает под собой заключение между управляющей объекта компанией и собственником недвижимости соглашения на содержание, предоставление и техническое обслуживание услуг ЖКХ. арендатор и Собственник заключают соглашение аренды, включающий в себя, а также, условия о компенсации затрат на управление объектом. Наряду с этим УК есть сторонней организацией. Другими словами эта схема управления подразумевает передачу сторонней организации лишь функции технической эксплуатации объекта, принятие стратегических, тактических, и своевременных ответов, которые связаны с развитием объекта и коммерческой деятельностью хозяин оставляет за собой.
При рассмотренном варианте, для УК нет никаких рисков, при отсутствия арендатора, оплату за управление осуществляет хозяин объекта.
Для хозяина подобная схема чревата несвоевременной оплатой арендатором затрат на управление, что повлечет за собой оплату затрат на управление из собственных средств (временное изменение денежных потоков). Преимуществом для хозяина есть тот факт, что объект управляется в интересах хозяина, следовательно, объект сохраняет собственную привлекательность, функциональность, бизнес-привлекательность. Количество управленческих одолжений устанавливается только хозяином. В качестве отрицательного нюанса возможно выделить сложность внедрения управленческих ответов связанных с трансформацией схемы технической эксплуатации объекта в целях экономии денежных и материальных ресурсов.
2. Второй вариант предполагает заключение двух соглашений: контракта аренды между арендатором и собственником и договора на управление между арендатором и управляющей компанией. Наряду с этим УК в собственности хозяину или аффилирована ему.
Главными рисками для УК есть наличие дебиторской задолженности, что не разрешит собственными силами вовремя оплатить услуги поставщикам услуг ЖКХ или подрядным организациям. Однако, при наличия задолженности арендатора, управляющая компания может привлечь средства хозяина с последующим взысканием с арендатора.
Для собственников риском в аналогичной схеме может стать возможность трансформации денежных потоков в связи с частичным финансированием УК для оплаты долга за услуги ЖКХ и услуги подрядных организаций. Наряду с этим хозяин может оказывать влияние на внедрение и принятие ответов, которые связаны с экономией материальных и трудовых ресурсов при эксплуатации объекта.
Несомненным плюсом аналогичного подхода есть тот факт, что объект сохраняет собственную привлекательность, функциональность в связи с единоличным определением и достаточным финансированием хозяином направления и объёма услуг предстоящего развития объекта.
Для арендатора, такая схема есть мало привлекательной, что позвано необходимостью осуществлять контроль не только своевременность уплаты арендной платы, но и одолжений связанных с технической эксплуатацией объекта, наряду с этим часто необходимо контроля качества оказания таких урегулирования и услуг конфликтных обстановок с управляющей компанией. Разделение собственных денежных потоков, происхождение дополнительных затрат времени на организацию технической эксплуатации смогут снизить привлекательность объекта недвижимости в целом.
3. Следующая, из предложенных схем, предполагает заключение контракта аренды между арендатором и собственником и договора на управление между арендатором и управляющей компанией. Наряду с этим УК есть сторонней организацией, а хозяином делегируются арендатору все полномочия по управлению объекта.
Для УК имеется риск, что при отсутствия иных наличия и финансовых источников дебиторской задолженности арендатора, обычное функционирование объекта может быт нарушено.
Для хозяина риск также велик, в силу того, что он практически исключается из ответа вопросов, которые связаны с развитием и содержанием объекта.
Арендатору же приоритетнее продвижение собственного бизнеса, независимо от сохранности объекта, исходя из этого он ни при каких обстоятельствах не будет предпринимать действия связанные с улучшением и развитием эксплуатационных особенностей объекта недвижимости.
4. Четвертый вариант управления подразумевает заключения соглашения на управление между управляющей компанией и собственником, а также на оказание услуг не только связанных с технической эксплуатацией объекта недвижимости, но и одолжений связанных с продвижением и развитием объекта, а также привлечения и поиска арендаторов.
| Хозяин |
| УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ (сторонняя либо аффилированная организация) |
| АРЕНДАТОР |
Такая схема управления подразумевает как передачу сторонней либо аффилированной организации всех функций связанных с эксплуатацией объекта недвижимости, а также функций технической эксплуатации объекта, принятия стратегических, тактических, и своевременных ответов, которые связаны с применением денег и развитием объекта недвижимости, так и передачу только части из этих функций. К примеру, функции по принятию стратегических ответов связанных с развитием объекта, хозяин может покинуть за собой, как и часть функций тактического управления.
Главным преимуществом данной схемы есть наличие опытного подхода к управлению недвижимостью, наряду с этим хозяин имеет возможность покинуть за собой контроль над объектом недвижимости.
Арендатор имеет возможность сосредоточить свои силы на собственной деятельности, не отвлекаясь на неспециализированные хозяйственные вопросы и сэкономить часть материальных ресурсов.
Использование разных схем эксплуатации объектов инвестиционной недвижимости подтвердили эффективность внедрения в процесс управления специальных организаций, наряду с этим, не имеет значения являются ли эти организации аффилированными (связанными) либо несвязанными. Преимущества выработки для того чтобы подхода управления:
- опытный подход к управлению недвижимостью, наличие опыта управления;
- знание состояния и тенденций рынка недвижимости, потребностей разных групп арендаторов;
- отлаженные механизмы работы с подрядчиками и арендаторами;
- возможность централизованного оказания качественных сервисных одолжений арендаторам;
- заинтересованность в увеличении цены объектов недвижимости (при продуманной совокупности вознаграждения управляющей компании);
- эффект масштаба.
Недочёты внешнего управления:
- риск потери контроля над состоянием и применение объекта;
- вероятную недостаточную мотивацию к понижению затрат;
- недостаточный учет изюминок объекта при применении типовых схем работы.
Взвешивая приведенные недостатки и достоинства, направляться подчернуть, что последние связаны по большей части с качеством договорных взаимоотношений между управляющей компанией и собственником, тогда как преимущества внешнего управления определяются тем, что оно может обеспечить более опытное управление, содействует сокращению издержек как по управлению, так и по содержанию недвижимости, и увеличению доходности недвижимости.
Внешнее управление поэтому более целесообразно при условии правильной постановки задач управляющей компании, прозрачности взаимоотношений между управляющим и собственником и грамотного юридического оформления взаимоотношений.
По главным стратегическим вопросам, таким как отчуждение недвижимости, перепрофилирование, внесение капитальных улучшений, решения может принимать лишь хозяин. Последовательность вопросов, таких, как привлечение главных («якорных») арендаторов, определение арендной политики и т.п., должны решаться совместно управляющим и собственником.
Главные задачи управляющего лежат, так, в сфере тактического и своевременного управления объектом недвижимости, и в любом случае его деятельность обязана начинаться с формализации и идентификации заинтересованностей хозяина.
Под идентификацией понимается определение, спецификация интереса хозяина на качественном уровне, сведение его к какому-либо из выделенных вариантов или к их определенной комбинации, к примеру применение объекта для размещения собственного бизнеса с последующей перепродажей.
Формализация – следующий этап конкретизации интереса хозяина, предполагающий дополнение качественного определения интереса его количественными чертями.
Содержание управления недвижимостью включает в себя главное и снабжающее управление.
К главным видам деятельности относятся: брокеридж (привлечение пользователей (арендаторов)), управление развитием объекта, ремонт и техническое обслуживание, обеспечение и содержание объекта его ресурсами, обслуживание клиентов, безопасности и обеспечение охраны.
Снабжающие виды – это такие виды деятельности, каковые кроме этого нужны для управления объектами недвижимости, но предполагают в первую очередь работу в команды управляющего. К ним относятся маркетинг, учёт и финансовый менеджмент, управление рисками, юридическое обеспечение, мониторинг окружающей среды и объекта.
Брокеридж – это деятельность, направленная на привлечение клиентов, складывающихся из продвижения объекта (определение потенциальных пользователей, формулирование соответствующих им условий аренды, реклама, выбор каналов продвижения на рынок), поиска потенциальных проведения и клиентов переговоров с ним, согласования и подготовки содержательной части контрактов с арендаторами.
Развитие объекта – внесение трансформаций, нужных с позиций приближения его к варианту ЛНЭИ
ремонт и Техническое обслуживание – техническая экспертиза объекта, оценка состояния и осмотры, ведение техдокументации по объекту, яркое исполнение работ по техническому эксплуатации и обслуживание (обходы, регулировка и наладка совокупностей, устранение малых повреждений, подготовка к сезонной эксплуатации), мелки ремонт; проведение тендеров по отбору подрядных организаций, определение состава работ, составление технических заданий на ремонтные работы и проектирование, управление ремонтными работами.
обеспечение и Содержание объекта его ресурсами – Оценка санитарного состояния, осмотры, яркое исполнение работ по уборке, привлечение состава работ, подготовка технических заданий на исполнение работ. Организация поставок таких видов ресурсов, как электрическая и тепловая энергия, вода, газ, оборудование, инвентарь и пр.: определение сроков и объёмов поставки, организация независимых закупок либо привлечение поставщиков по категориям ресурсов, поддержание коммуникаций с поставщиками, контроль за поставками.
Обслуживание клиентов – поддержание и налаживание коммуникаций с клиентами, работа и подбор контрагентов с ними, оказание услуг (аренда, услуги по применению объекта, организация дополнительных и сопутствующих одолжений – работа reception, парковочные места, помещения переговоров, конференц-зал, мебелировка и оснащение помещений, погрузо-разгрузочные операции, важное хранение грузов).
безопасности и Обеспечение охраны – осуществление пропускного режима, обходы, установка датчиков, наблюдение за их показаниями и установка аппаратуры видеонаблюдения, отбор подрядных и специальных обслуживающих организаций и сотрудничество с ними.
Маркетинг – маркетинговое исследование и экономическая (рыночная) экспертиза объекта для определения возможностей, предоставляемых рынком, позиционирования объекта на рынке и определение возможностей прибыльного применения объекта, организация и разработка дорог продвижения объекта на рынке.
учёт и Финансовый менеджмент – денежная экспертиза объекта, отбор банков и других контрагентов и сотрудничество с ними, обеспечение оплаты расходов и своевременного поступления доходов, сопровождение расчетно-кассовых операций, подготовка финансовых отчётов и бюджетов, управленческий и бухучёт, оптимизация и налоговое планирование налогооблажения, обоснование решений и экономический анализ, определение и анализ источников финансирования и т.п.
Управление рисками – анализ потенциальных рисков, выбор варианта из комплекта альтернатив, определение средств и путей минимизации утрат, подготовка мер по компенсации и нейтрализации утрат, страхование рисков.
Юридическое обеспечение – юридическая экспертиза объекта, юрсопровождение договорных взаимоотношений, претензионно-исковая работа, выбор оптимальных юридических схем, обеспечение регистрации прав, юридическая экспертиза, проверка агентов, ведение взаимоотношений с соответствующими агентами.
Мониторинг окружающей среды и объекта. Систематический сбор, анализ и обработка внешней информации (рыночной, нормативно-законодательной) и информации, характеризующей функционирование объекта управления (работа конструкций, оборудования и сетей, удовлетворенность клиентов, денежное состояние), обеспечение управляющего нужной информацией для принятия ответов.
Любой из представленных выше видов деятельности содержит все неспециализированные управленческие функции: планирование, организацию, управление, контроль и координацию.
| Управляющий недвижимостью |
| Обслуживающие организации |
| Хозяин |
| Арендаторы (пользователи) |
| Денежные организации |
| Национальные органы |
| Поставщики ресурсов |
В управлении недвижимости управляющий взаимодействует с рядом субъектов, тем либо иным образом вовлеченных в данный процесс. В качестве таких субъектов выступают хозяин недвижимости, определяющий стратегию развития объекта; персонал (менеджеры, инженеры, администраторы, уборщики, охрана и пр.); поставщики материальных ресурсов, услуг и работ, нужных для функционирования объекта; национальные органы – надзорные органы (пожарного, санитарного, строительного контроля), налоговая работа, органы лицензирования и пр.; финучреждения – банки, страховые компании; компании оказывающие консультационные, информационные, аудиторские, оценочные и другие виды одолжений. Одна из первостепенных задач управляющего в этом смысле – налаживание нужных коммуникаций.
Комплексное обслуживание коммерческих объектов недвижимости включает в большинстве случаев в себя:
- мониторинг состояния инженерной элементов и инфраструктуры конструкций;
- планово-предупредительные и профилактические работы по обслуживанию инженерной элементов и инфраструктуры конструкций, наладка и регулировка оборудования;
- работы по подготовке к сезонной эксплуатации;
- исполнение функций важных за тепло/хозяйство, ведение техдокументации объекта;
- представление заинтересованностей хозяина перед поставщиками энергоносителей и осуществляющими контроль органами;
- обеспечение процесса эксплуатации расходными материалами и оборудованием;
- аварийная работа;
- клининг внешний и внутренний.
Специфика эксплуатации:
Эксплуатация бизнес-центров
Отличие бизнес-центров от вторых строений — много смежных и замкнутых помещений. В таких условиях громаднейшую угрозу для жизни людей, находящихся в строении, воображает пламя. Исходя из этого одним из приоритетных направлений в эксплуатации бизнес-центров есть обслуживание противопожарных оборудования и систем. В базе работы с совокупностями ОПС (охранно-пожарной сигнализации) и СПТ (совокупностей пожаротушения) лежит ежедневная проверка работоспособности всех элементов.