Понятие менеджмента, задачи менеджмента.

Понятие менеджмента, задачи менеджмента.

Менеджмент — в любой момент управление людьми.

Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. Термин «менеджмент» имеет пара значений. Разглядим их.

1) Менеджментпонимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, из-за которого осуществляется процесс управления. Кратко говоря, процесс управления – это постоянное осуществление последовательных действий от прогноза грядущей деятельности, разработки способов и постановки цели ее успехи до анализа ее фактического результата

2) Менеджментом именуют сам процесс управления, со всеми его функциями, средствами и методами. Процесс менеджмента предполагает исполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, руководство, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, анализ и контроль. Для реализации той либо другой функции используют разные способы. К примеру, прогнозировать возможно посредством статистических и/либо экспертных способов. Наряду с этим смогут быть использованы соответствующие технические средства – компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет разные составляющие управленческой деятельности в единое целое.

Менеджер – кто это? В соответствии со словарем менеджеры – это главы, каковые руководят подчиненными. Среди них — бригадиры, заведующие секторами и другие линейные начальники. Второй тип глав – начальники организаций и предприятий, органов власти и муниципального самоуправления.

Управление персоналом – наиболее значимая часть менеджмента.

пять функций менеджмента (1. планирование и Прогнозирование, Разработка схемы управления организацией и на ее базе управленческой организационной структуры,

Управление рисками

1. планирование и Прогнозирование.Прогнозирование — это взор в будущее, оценка вероятных дорог развития, последствий тех либо иных ответов. Планирование же — это разработка последовательности действий, разрешающей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны. Разные виды прогнозов.Прогнозы постоянно опираются на кое-какие предположения. самые обычным есть предположение стабильности: в случае, если связи и существующие тенденции сохранятся, если не случится ничего необыкновенного., т.к. приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, которые связаны с обстановкой зарубежом и неопределенности, которые связаны с осуществлением внутренних, действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (вероятные неточности разработчиков либо физическая невозможность осуществления процесса, которую заблаговременно не удалось угадать) технологических процессов.

Способы прогнозирования.

Статистические (Математические) способы восстановления зависимостей. Альтернативой статистическим способам помогают экспертные способы прогнозирования, опирающиеся на интуицию и опыт экспертов. Теоретической базой способов прогнозирования являются математические дисциплины (в первую очередь, математическая статистика и теория вероятностей, дискретная математика, изучение операций), и экономическая теория, экономическая статистика, менеджмент, социология, политология и другие социально-экономические науки.. Экспертные способы прогнозирования.общее представление и Необходимость о применении экспертных способов прогнозирования при принятии ответов на разных уровнях управления — на уровне страны, отрасли, региона, предприятия . Отметим громадное практическое значение экспертиз при выборе и сравнении инвестиционных и инновационных проектов, при управлении проектами, экологических экспертиз. Роли лиц, принимающих ответы (ЛПР), и экспертов (специалистов) в процедурах принятия ответов, критерии принятия ответов и место экспертных оценок в процедурах принятия ответов рассматриваются в экспертологии – научно-практической дисциплине, посвященной способам экспертных оценок. На ее базе формируются принятия решений и конкретные процедуры подготовки с применением способов экспертных оценок, к примеру, процедуры распределения финансирования научно-исследовательских работ (на базе балльных оценок либо парных сравнений), технико-экономического анализа, кабинетных исследований рынка (противопоставляемых полевым выборочным изучениям), оценки, выбора и сравнения инвестиционных проектов. В качестве примеров конкретных экспертных процедур, обширно применяемых при прогнозировании, укажем способ Дельфи и способ сценариев. Для прогнозирования смогут употребляться разные эконометрические и экономико-математические модели, и создаваться особые компьютерные совокупности, разрешающие совместно использовать все перечисленные способы. Целью есть учет всех вероятных факторов, благодаря которым имеется надежда улучшить прогноз. Для игроков на денежных рынках таковой подход именуется фундаментальным анализом.

Планирование как управленческое ответ.Планирование как часть работы менеджера имеет довольно много неспециализированного с планированием в личной судьбе. Используется он не к рутинным ежедневным делам, а к серьёзным ответам, определяющим предстоящее развитие компании.

Выделяют стратегическое планирование. ориентированное на продолжительное существование предприятия, снабжаемое методом поиска, сохранения и построения потенциала успеха (доходности), и своевременное планирование — формирование годовых (своевременных) замыслов, определяющих развитие организации в коротко- и среднесрочной возможности на базе стратегических целей.

В большинстве случаев выделяют восемь этапов в ходе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего конкретно вы (либо ваша компания) желаете достигнуть? Это — самый тяжёлый этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется конкретно в том, какие конкретно цели он ставит.

Этап 2. Подбор, оценка и анализ методов достижения поставленных целей. В большинстве случаев возможно функционировать различными методами. Какой из них представляется наилучшим? Какие конкретно методы достижения целей возможно сходу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление списка нужных действий. Что конкретно необходимо сделать, дабы осуществить выбранный на прошлом этапе вариант успехи поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (замысла мероприятий). В каком порядке оптимальнее делать намеченные на прошлом этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие конкретно материальные, денежные, информационные, кадровые ресурсы пригодятся для реализации замысла? какое количество времени уйдет на его исполнение?

Этап 6. Анализ созданного варианта замысла. Решает ли созданный замысел поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Имеется ли мысли по улучшению замысла, появившиеся на протяжении его разработки при перемещении от этапа 2 к этапу 5? Быть может, целесообразно возвратиться к этапу 2 либо 3, либо кроме того к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального замысла действий. Нужно детализировать созданный на прошлых этапах замысел, выбрать согласованные между собой сроки исполнения отдельных работ, вычислить нужные ресурсы. Кто будет нести ответственность за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за исполнением замысла, внесение нужных трансформаций при необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из предстоящих разделов настоящей главы.

Стратегическое планирование не нужно путать с долговременным – в большинстве случаев на 10-15 лет. Горизонт стратегического планирования зависит от того, какого именно рода работами занимается организация. Стратегическое планирование для ядерной электроэнергетики – это планирование на десятки лет вперед, а для торговой компании – на два-три года вперед.

Наряду с этим при перемещении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, на каковые мы отвечаем, изменяются так:

задачи и Сущность УП

Сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное действие посредством взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для применения трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения всестороннего функционирования развития и эффективного предприятия занятых на нем работников.

Понятие управление персоналом по смыслу близко к понятию управление людскими ресурсами, отличие в своеобразном подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. Одной из наиболее значимых функций управления персоналом в связи с возросшей ролью антропогенного фактора в современном производстве делается развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

В управлении персоналом как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода —технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие ответы подчинены, в первую очередь, заинтересованностям производства (максимизация выпуска продукции, исполнение замысла и т.п.): состав и численность работников определяются исходя из используемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д.

Гуманистический подход к управлению — кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, каковые разрешили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от вторых работников.

Гуманистический подход был вызван значительными сдвигами практики управления:

— создание и производительность новых рынков, а не расширение уже имеющихся становятся наиболее значимыми целями компаний;

— ее среда и организация становятся все более ориентированными на рынок;

— организационная структура делается все более плоской и децентрализованной;

— «горизонтальное» управление делается более ответственным, чем «вертикальная» иерархия, что повышает роль таких качеств персонала как инициатива, риск, независимость, свойство к предвидению;

— инновационная свойство, творчество, долговременная ориентация становятся нужными компонентами практики управления;

— стиль управления, квалификация менеджеров и система ценностей изменяются от бюрократического профиля к предпринимательскому;

— сейчас их способности и люди это не только средство успехи цели, но они и сами становятся целью развития бизнеса.

Возможно выделить три парадигмы подхода к человеку в рамках организации, каковые последовательно поменяли либо сменяют друг друга:

1) управление трудом;

2) управление персоналом;

3) управление людскими ресурсами.

Типы кадровой политики

Два основания для группировки кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики разрешает выделить, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех норм и правил, каковые лежат в базе кадровых мероприятий. По этому основанию возможно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• предупредительная;

• активная.

Вторым основанием для разделения кадровых политики смогут быть степень открытости организации по отношению квнешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние либо внешние источники комплектования. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Разные схемы управления

Функциональная схема управления основана на том, что начальник командует главными экспертами (по производству, финансам, маркетингу, персоналу), любой из основных экспертов командует каждым из начальников подразделений, а те – собственными исполнителями. Преимуществом данной схемы есть высокий уровень качества ответов. Недочётами есть вероятная нескоординированность ответов основных экспертов, их борьба за приоритет, что ведет к высокой конфликтности. В итоге вероятна неспециализированная неэффективность.

В линейно-штабной схеме управления у каждого начальника имеется собственный штаб, что участвует в выработке ответов. Начальники различного уровня общаются между собой, пользуясь информацией собственных штабов. Начальники подразделений руководят исполнителями. Преимуществом есть освобождение начальников от подготовки проектов и анализа проблем ответов. К недочётам относится сохранение перегрузки начальников текущими делами. Менеджеры больших уровней управления оторваны от практики и не участвуют в реализации собственных ответов. Агрессивная защита собственных позиций ведет к конфликтам.

На практике применяют два главных метода распределения полномочий: поделённые полномочия (начальник передает полномочия подчиненному, оставляя за собой неспециализированный контроль), поглощенные полномочия (начальник, передавая полномочия, в один момент абсолютно сохраняет их за собой).

Разглядим пара конкретных схем управления.

Несложная линейная схема управления (распределения полномочий): начальник конкретно руководит исполнителями. Допустимо только для малой организации.

«Анархическая» схема управления – пара начальников, общаясь между собой, на равных правах руководят исполнителями.

Сложная линейная схема управления – вышестоящий начальник руководит нижестоящими, на нижнем уровне управления – исполнители.

Сопоставим преимущества и недочёты управления на базе линейных схем. К преимуществам относится ответственности и линий чёткая выраженность полномочий, и оперативность реакции. Но в линейных схемах управления не предусмотрено участие «штабных» экспертов, что ведет к перегрузке начальников второстепенными вопросами.

Карьера: понятия и этапы, виды рабочий карьеры. Планирование рабочий карьеры.

Карьера— это итог осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, который связан с должностным либо опытным ростом.

Карьеру— траекторию собственного перемещения — человек сооружает сам, сообразуясь с изюминками в — и внеорганизационной действительности и основное — со собственными целями, установками и желаниями.

Карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале опытного пути, линии перемещения) либо транспрофессионализации (овладение вторыми областями людской опыта, связанное, скорее, с расширением областей и инструментария деятельности).

Карьера связана с траекторией перемещения человека в организации. Она может идти по линии:

— вертикальной карьеры — должностной рост;

— горизонтальной карьеры — продвижение в организации, к примеру работы в различных подразделениях одного уровня иерархии;

— центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия ответов.

Этапы карьеры

1. Предварительный
2. Становление
3. Продвижение
4. Завершение
5. Пенсионный

В соответствии с фазами развития специалиста различают:

— оптант(фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора либо вынужденной перемены профессии совершает данный выбор.

— приверженец(фаза адепта). Это человек, уже поднявшийся на путь приверженности профессии и осваивающий ее.

— адаптант(фаза адаптации, привыкания молодого эксперта к работе).

— интернал(фаза интернала). Умелый работник, что обожает собственный дело и может в полной мере самостоятельно, все более надежно и удачно справляться с главными опытными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

— мастер(длящаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые тяжёлые опытные задачи, каковые, возможно, не всем сотрудникам по плечу;

— авторитет(фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется кроме этого с последующей). Мастер собственного дела, уже отлично узнаваемый в опытном кругу либо кроме того за его пределами (в отрасли, в стране).

— наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер собственного дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и продвижения специалистов и этапов развития

Список опытных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие специалиста для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь обязан пройти эксперт для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для действенной работы на конкретном месте.

Объективные условия карьеры:

• верховная точка карьеры — верховный пост, существующий в конкретной разглядываемой организации;

•протяженность карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум сейчас собственной карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некий определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера возможно перспективной либо тупиковой— у сотрудника возможно или долгая карьерная линия, или весьма маленькая.

Для оценки изюминок личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале опытного пути принципиально важно учитывать тип личности человека, область деятельности. самая операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда

Требования к управленческим ответам и условия успехи

Итак, представленная схема процесса принятия ответов отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике данный процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность последовательности процедур, что разрешает существенно сократить время принятия ответов. Он оказывает помощь выявлять ответственные неприятности конкретной компании, и степень неопределенности, в которой она действует Эффективность же этого процесса сильно зависит от способов, которыми оперируют руководители и менеджеры при исполнении всех нужных видов управленческих работ.

Управление конфликтами

Управление конфликтами – это целенаправленные действия: — по устранению обстоятельств, породивших конфликт; — по коррекции поведения участников конфликта; — по поддержанию нужного уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы.

Экспертами создано много рекомендаций, касающихся разных качеств поведения людей в конфликтных обстановках, выбора соответствующих средств разрешения и стратегий поведения конфликта, и управления им.

Разглядим в первую очередь поведение человека в конфликтной обстановке с позиций его соответствия психотерапевтическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

— адекватности восприятия конфликта, другими словами достаточно правильной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как соперника, так и собственных собственных;

— эффективности и открытости общения, готовности к всестороннему дискуссии неприятностей, в то время, когда участники честно высказывают собственный познание происходящего и пути выхода из конфликтной обстановки,

— создания воздуха сотрудничества и взаимного доверия.

Для начальника кроме этого полезно знать, какие конкретно черты характера, особенности поведения человека свойственны для конфликтной личности. Обобщая изучения разных ученых, возможно заявить, что к таким качествам смогут быть отнесены следующие:

— неадекватная самооценка собственных способностей и возможностей, которая возможно как завышенной, так и заниженной. И в том, и втором случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и земля для происхождения конфликта готова;

— рвение господствовать не смотря ни на что в том месте, где это допустимо и нереально;

— консерватизм мышления, взоров, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

— прямолинейность и излишняя принципиальность в суждениях и высказываниях, рвение не смотря ни на что сказать правду в глаза;

— определенный комплект эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Как же себя вести начальнику с конфликтной личностью? Существует единственное средство — подобрать ключик. Для этого постарайтесь заметить в нем приятеля и лучшие черты (качества) его личности, потому, что вы уже не сможете поменять ни совокупность его ценностей и взглядов, ни его особенности и психологические особенности нервной совокупности. В случае, если же не смогли подобрать к нему ключ, то остается одно-единственное средство — перевести для того чтобы человека в разряд стихийного действия.

Так, в конфликтной обстановке либо в общении с тяжёлым человеком направляться применять таковой подход, что в основном соответствовал бы конкретным событиям, и при котором вы имели возможность бы ощущать себя самый комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются желание и жизненный опыт не осложнять обстановку и не доводить человека до стресса. Возможно, к примеру, добиться компромисса, приспособившись к потребностям другого человека (особенно партнера либо близкого человека); упорно получать осуществления собственных подлинных заинтересованностей в другом нюансе; уклониться от дискуссии конфликтного вопроса, если он не крайне важен для вас; применять стиль сотрудничества для удовлетворения самые важных заинтересованностей обеих сторон. Исходя из этого лучшим методом разрешения конфликтной обстановке есть сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Перед тем как переходить к разрешению конфликта, нужно попытаться ответить на следующие вопросы:

— желаете ли вы благоприятного финала;

— что необходимо сделать, дабы лучше обладать собственными чувствами;

— как бы вы себя ощущали на месте конфликтующих сторон;

— нужен ли посредник для разрешения конфликта;

— в какой атмосфере (обстановки) люди имели возможность бы лучше открыться, отыскать неспециализированный язык и выработать личные ответы.

Внутриличностные способы

Внутриличностные способы управления конфликтами заключаются в умении верно организовать собственный собственное поведение, высказать собственную точку зрения для того, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психотерапевтической потребности защищаться, окружающих. К примеру, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы желаете, дабы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «В то время, когда на моем столе передвигают бумаги, меня это весьма злит. Мне хотелось бы в будущем обнаружить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, по какой причине конкретно такие поступки окружающих вас злят, оказывают помощь им осознать вас, а в то время, когда вы рассказываете, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на трансформацию собственного поведения.

Структурные способы

К структурным способам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; применение совокупностей вознаграждения.

Персональные способы

Эта несколько акцентирует внимание на возможностях начальника деятельно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

— применение власти, наказания и поощрения конкретно в отношении участников конфликта;

— изменение конфликтной мотивации сотрудников посредством влияния на их потребности и интересы административными способами;

— убеждение участников конфликта;

— изменение системы участников и состава конфликта их сотрудничества методом перемещения людей в организации, увольнения либо побуждения к необязательному уходу;

— вхождение начальника в конфликт в качестве специалиста либо арбитра и поиск согласия методом совместных переговоров;

Переговоры

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются самоё эффективным. Для них характерно то, что стороны пробуют добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Чтобы переговоры стали вероятными, нужно исполнение определенных условий:

— существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

— отсутствие большого различия в силе у субъектов конфликта;

— соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

— участие в переговорах сторон, каковые реально смогут принимать решения в ситуации .

Верно организованные переговоры проходят пара этапов:

1) Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров нужно совершить диагностику состояния дел, выяснить сильные и не сильный стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать собственную цель и вероятные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая воздух ожидается, серьёзны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. Согласно точке зрения ряда специалистов, от верно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недочёт информации ведет к недоверию и подозрительности участников, другими словами к углублению конфликта;

2) Начальный выбор позиции (официальные заявления сторон). Данный этап разрешает продемонстрировать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, выяснить поле для маневра и постараться покинуть в нем как возможно больше для себя места. Тут вероятны разные тактики начала переговоров:

— вы имеете возможность показать агрессивность чтобы оказать давление на оппонента, подавить его;

— успешному ходу переговоров содействует установление непринужденных личных взаимоотношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости;

— с целью достижения взаимовыгодного компромисса возможно применять небольшие уступки;

— получению маленького преимущества содействует предоставление новых фактов, применение манипуляций;

— процедурная легкость достигается при совместном поиске информации;

3) Поиск взаимоприемлемого ответа, психотерапевтическая борьба. На этом этапе стороны контролируют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми методами. Оппоненты воображают факты, удачные лишь им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников – соблюдение равновесия либо маленькое преимущество. Задача посредника на данном этапе содержится в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. , если переговоры начинают быстро задевать одну из сторон, посредник новой обязан отыскать выход из создавшегося положения;

4) Завершение переговоров либо выход из тупика. К этому этапу уже существует большое количество разных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, возрастает напряженность, требуется принятие какого-либо решения. Пара последних уступок, сделанных обеими сторонами, смогут спасти все дело. Но тут принципиально важно для конфликтующих сторон четко не забывать,

какие конкретно уступки не воздействуют на достижение их главной цели, а какие конкретно сводят на нет всю прошлую работу. Посредник, применяя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Человечество накопило обширный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия определились пара процедур и правил их ведения. Выяснены стороны переговоров, яркие участники, предмет, каналы обоюдной коммуникации, информация. Увидено, что существуют проблемы с выработкой параметров оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников сильно зависит от ситуации , и их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных черт.

Деловое общение: этапы

Возможно выделить 5 осн. этапов делового О.

1) установление контакта;

2) ориентация в ситуации (люди, события и т. д.);

3) дискусия по вопросу, неприятности;

4) принятие ответа;

5) выход из контакта.

В деловом О. эта схема возможно как свернутой, краткой, так и полной, подробной

.1) Установление контакта. Задача фазы вхождения в контакт — побудить собеседника к О. и создать большое поле возможностей для предстоящего принятия решений и делового обсуждения. Контактная фаза направлена на снятие барьеров О., ослабление действия защитных психол. механизмов.

2) Этап ориентации — тактики направления и определение стратегии делового О., вовлечение партнёра и развитие интереса в круг совмест. заинтересованностей. Осн. задачи этапа: а) ориентация в интересах и целях партнеров; б) ориентация в распределении ролей партнеров; в) определение формы, длительности и регламента беседы (свернутый, четкий, конкретный либо подробный, развернутый).

3) Этап поиска дорог решения проблемы. Значима направленность на партнера, включение его в дискуссию предмета О., умение слушать, осознавать умение и позицию партнёра убеждать. Убеждение имеет сложную структуру: оно включает в себя знания, эмоции, волевые компоненты. С целью достижения успеха принципиально важно выделить единство позиций, избегать категоричности суждений.

4) Этап принятия ответа наступает в следствии реализации стратегий сотрудничества, компромисса, соперничества, уступок и уход (избегание). Оптимальным в деловом О. есть нахождение ответа, удовлетворяющего заинтересованностям обеих сторон, нехорошим — избегание (незавершенность).

5) Завершение контакта. Один из осн. правил выхода из стадии — исполнение этических правил делового О., сохранения доброжелательных личностных взаимоотношений.

Понятие менеджмента, задачи менеджмента.

01 Понятия менеджмент и управление

Интересные записи:

• Понятие мировозрения, его исторические типы. особенности мифологического и религиозного мировоззрения
• Понятие общепризнанных принципов и норм международного права. международный опыт
• Понятие обязательства и его роль в гражданском обороте
• Понятие о культурном ландшафте. типология культурных ландшафтов юнеско.