МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Начальник от 50 до 90% собственного времени тратит на беседы — прямой межличностный обмен информацией.
Выделяют следующие преграды на пути межличностных коммуникаций:
1) восприятие;
2) семантика;
3) обмен невербальной информацией;
4) некачественная обратная сообщение;
5) неумение слушать.
Преграды, обусловленные восприятием
Начальник должен иметь представление о ходе восприятия, потому, что этот процесс определяет «действительность для индивида». Люди реагируют не на то, что в конечном итоге происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из воздействующих на восприятие в ходе обмена информацией разрешает не допустить понижения эффективности коммуникаций, вовремя устранив преграды, обусловленные восприятием.
Одна из таких преград появляется по обстоятельству конфликта между сферами компетенции, базами получателя и суждений отправителя. Люди смогут трактовать одну и ту же данные по-различному в зависимости от накопленного опыта. К примеру, в организации, занимающейся розничной торговлей, специалисты и управляющие по сбыту смогут придерживаться различных взоров на то, как наилучшим образом освобождать от товаров торговые площади магазинов. В производственной организации эксперты по маркетингу смогут вычислять, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента серьёзнее, чем понижение издержек производства в следствии большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники смогут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения.
Расхождение между базами суждений может становиться обстоятельством избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, внешнего окружения и эмоционального состояния людей. Эта черта только ответственна для обмена информацией. Из нее направляться, что во многих случаях люди принимают лишь часть сообщения, взятого ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по показателю интерпретации приобретаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, смогут выясняться искаженными и не абсолютно осознанными.
Еще одна обстоятельство трудностей восприятия в ходе коммуникаций пребывает в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Предположим, к примеру, что один из ваших сотрудников есть к вам с предложением улучшить обслуживание потребителей. Допустим потом, что на протяжении последнего вашего с ним обмена информацией вы обсуждали его склонность быть больше ограничения представительских затрат. Из-за негативного отношения к нему, которое имело возможность сформироваться у вас при прошлом беседе, в полной мере возможно вы не услышите его идею абсолютно. Допустимо кроме этого, что он завысил собственные представительские затраты, пригласив на обед перспективного клиента. Возможно, он считал, что таким методом ему удастся существенно расширить количество сбыта вашего отдела. В случае, если ваша позиция в отношении лимитов на представительские затраты сводится к тому, что «превышение лимита всегда говорит о не сильный контроле за отпускаемыми средствами», то вы, вероятнее, не осознаете его взор на положение дел.
Указанный пример иллюстрирует влияние, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между начальником и подчиненным.
Семантические преграды
Целью коммуникаций есть обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и применяя знаки, мы пробуем обмениваться информацией и получать ее понимания. К применяемым нами знакам относятся слова, интонации и жесты. Конкретно этими знаками обмениваются люди в ходе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение посредством вербальных и невербальных знаков.
Семантика изучает значения использования и способ слов, передаваемые словами. Потому, что слова (знаки) смогут иметь различные значения для различных людей, то, что некто собирается сказать, необязательно будет трактовано и осознано таким же образом получателем информации.
Семантические вариации довольно часто становятся обстоятельством неверного понимания, потому что во многих случаях вовсе не разумеется правильное значение, приписываемое знаку отправителем. Начальник, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Но подчиненный может декодировать слово «тождественный» в том смысле, что отчет обыкновенен и требует большого улучшения.
Семантические затруднения смогут быть обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам знаков. Данный момент имеет огромное значение для коммуникации.
К примеру, если вы рассказываете подчиненному: «Сделайте то-то, когда вам представится эргономичная возможность» — что вы в действительности имеете в виду: «как возможно скорее» либо «в то время, когда у вас будет время»?
Либо, к примеру, начальник информирует, что желает получить от вас исчерпывающий отчет, что в конечном итоге означают слова «исчерпывающий отчет»?
Если вы сообщите собственному подчиненному: «Непременно связывайтесь со мной, в случае, если появятся какие-нибудь неприятности», — осознает ли подчиненный, что именно вы осознаёте под «проблемами»? В этом примере дополнительное усложнение, быть может, создается тем, что у подчиненного появляется чувство, как будто бы бы существование неприятностей — это не хорошо. В следствии он может не вступить с вами в контакт, в то время, когда неприятности вправду появятся, не обращая внимания на то, что вы ощущаете — как принципиально важно приобретать данные о назревающих либо уже появившихся проблемах как возможно скорее.
Семантические преграды смогут создавать коммуникативные неприятности для компаний, действующих в многонациональной среде. К примеру, компания «General Motors», выкинув на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Совершив изучение, компания к собственному кошмару установила, что слово «нова» по-испански свидетельствует «она не едет»! Японцы довольно часто произносят слово «хай», что переводится как «да», но свидетельствует «я вас осознаю», а не «да, я согласен с вами». Нетрудно додуматься, что семантические преграды, обусловленные культурными различиями, смогут без шуток затруднять деловые переговоры.
Невербальные преграды
Не смотря на то, что вербальные знаки (слова) — главное отечественное средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные знаки для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации употребляются каждые знаки, не считая слов. Обычно невербальная передача происходит в один момент с вербальной и может усиливать либо изменять суть слов. Обмен взорами, выражение лица, к примеру, выражения и улыбки неодобрения, поднятые в удивлении брови, живой либо остановившийся взор, взор с выражением одобрения либо неодобрения — все это примеры невербальной коммуникации.
Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как мы знаем из опыта, то, как мы произносим слова, может значительно изменять их суть. Вопрос: «У вас имеется какие-нибудь идеи?» — на бумаге свидетельствует очевидный запрос о предложениях. Сказанный резким авторитарным тоном с раздражением во взоре данный же вопрос возможно истолкован следующим образом: «Если вы понимаете, что для вас отлично, а что не хорошо, не предлагайте никаких идей, каковые противоречат моим».
В соответствии с изучениям, большая часть речевой информации при обмене воспринимается через язык жестов и поз и звучание голоса. В книге «Non-Verbal Communication» («Невербальная коммуникация») Мехребиен показывает, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% — через модуляции и интонации голоса. Из этого следует, что всего 7% остается словам, принимаемым получателем, в то время, когда мы говорим. Это имеет принципиальное значение.
Во многих случаях то, как мы говорим, серьёзнее слов, каковые мы произносим.
Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные знаки смогут создавать шум в ходе обмена информацией. Вы входите в кабинет вашего начальника, для получения определённой информации о проекте, над которым вы трудитесь. Вы вошли, а он пара секунд рассматривает бумаги у себя на столе. После этого наблюдает на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: «Чем могу быть вам нужен?»
Не смотря на то, что его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык жестов и поз светло показывает, что вы — нежелательное отвлечение от его работы. С каким эмоцией вы станете задавать вопросы? Какие конкретно мысли придут вам в голову вероятнее, в то время, когда в следующий раз у вас появится вопрос к начальнику? Возможно думать, они никоим образом не будут хорошими. Представьте сейчас, как при вашем появлении в кабинете, начальник, наоборот, сходу поднимает на вас взгляд, приветливо радуется и бодрым тоном обращается к вам: «Как продвигается проект? Чем могу быть вам нужен?»
Начальник, что применял негативные знаки жестов и языка поз, возможно, в действительности желает оказать помощь подчиненным так же, как тот, чьи невербальные знаки излучают тепло. Слова-то и в том и другом случае произносятся одинаковые. Но в этом случае, как часто бывает в беседах людей, невербальные знаки абсолютно подавляют вербальные. Серьёзный вывод из этого примера таков: необходимо получать, дабы применяемые вами для передачи невербальные знаки соответствовали идее, которую вы собираетесь сказать. В другом случае невербальные знаки создают таковой шум, что реципиенты наверняка неправильно воспримут сообщение.
Как и семантические преграды, культурные различия при обмене невербальной информацией смогут создавать большие преграды для понимания. Приняв от японца визитку, направляться сразу же прочесть ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым сообщите японцу, что его вычисляют несущественным человеком. Еще один пример культурных различий в невербальной коммуникации — склонность американцев с удивлением реагировать на «каменное выражение» лица у собеседников, тогда как ухмылка не довольно часто гостит на лицах немцев и русских.
Нехорошая обратная сообщение
Вторым ограничителем эффективности межличностного обмена информацией возможно отсутствие обратной связи по поводу отправленного вами сообщения. Обратная сообщение ответственна, потому, что позволяет установить, вправду ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, что вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество обстоятельств, по которым сообщение, переданное, по вашему точке зрения, в полном соответствии с вашей идеей, возможно не осознано.
Неумение слушать
Действенная коммуникация вероятна, в то время, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Нужно мочь слушать. К несчастью, немногие обучились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в отечественных силах. Многим думается, что слушать — свидетельствует только вести себя тихо и дать второму человеку сказать. Но это только незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как продемонстрировали изучения, управляющий по сути дела слушает только с 25%-й эффективностью. В соответствии с второму изучению, действенное слушание есть наиболее значимым качеством действенно функционирующего менеджера.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Познание процесса межличностного обмена информацией и способов совершенствования вашего умения общаться должно содействовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Но в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в методах и организации совершенствования для того чтобы обмена.
Преграды в организационных коммуникациях:
1) искажение сообщений;
2) информационные перегрузки;
3) неудовлетворительная структура организации
Искажение сообщений
В то время, когда информация движется в организации вверх и вниз, суть сообщений пара искажается. Такое искажение возможно обусловлено рядом обстоятельств. Сообщения смогут искажаться без злого умысла в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, в то время, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, дабы изменение смысла происходило в его заинтересованностях.
Неприятности обмена информацией благодаря искажения сообщений смогут появляться кроме этого благодаря фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их перемещения вверх, вниз либо с уровня на уровень организации либо отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения для того, чтобы с одного какого-либо уровня на другой уровень организации либо отдела направлялись лишь те сообщения, каковые его касаются. В соответствии с одному изучению, только 63% содержания информации, отправляемой правлением, доходило до вице-президентов, 40% — до глав цехов и 20% — до рабочих.
Информационные перегрузки
Преграды на дорогах обмена информацией смогут кроме этого быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Начальник, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, возможно, не в состоянии действенно реагировать на все данные. Он должен отсеивать менее серьёзную данные и оставлять лишь ту, которая думается ему самая важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, познание начальником важности информации может различаться от понимания такой вторыми работниками организации.
Неудовлетворительная структура организации
В случае, если структура организации продумана не хорошо, возможности начальника планировать и получать реализации поставленных целей сужаются. В организации с бессчётными уровнями управления растет возможность информационных искажений, потому, что любой последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Кое-какие из самый действенно управляемых организаций перешли к структуре «с малым каналами уровней и числом управления относительно прямого информационного обмена».
Совершенствование коммуникаций в организациях
1) Регулирование информационных потоков. Начальники на всех уровнях организации должны воображать потребности в информации личные, собственных глав, сотрудников и подчиненных. Начальник обязан обучиться оценивать качественную и количественную стороны собственных информационных потребностей, и вторых потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной степени зависят от целей начальника, принимаемых им характера и решений показателей оценки результатов его работы, и его отдела и подчиненных.
2) Управленческие действия. Начальник может практиковать маленькие встречи с одним либо несколькими подчиненными для дискуссии будущих изменений, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Начальник может кроме этого по собственному усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.
3) Совокупности обратной связи. В той же мере, в какой обратная сообщение может содействовать совершенствованию межличностного обмена информацией, смогут функционировать и совокупности обратной связи, создаваемые в организации. Такие совокупности составляют часть совокупности контрольно-управленческой информационной совокупности в организации. Один из вариантов совокупности обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью дискуссии определенных вопросов. К примеру, компания «Форд» направляет работников собственной основной штаб-квартиры на фабрики, разбросанные по стране, для дискуссии вопросов, которые связаны с качеством продукции. Подобным образом глава горадминистрации города лично посещает районы, дабы удостовериться в обычной реализации разных национальных программ, либо с той же целью направляет от собственного имени работников муниципалитета.
4) Совокупности сбора предложений. Совокупности сбора предложений созданы для облегчения поступления информации наверх. Все работники приобретают наряду с этим возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого нюанса деятельности организации. Цель подобных систем — понижение остроты тенденции фильтрации либо игнорирования идей на пути снизу вверх.
Значительно чаще такая совокупность реализуется в варианте коробок для предложений, куда работники компании смогут анонимно подавать собственные предложения. К сожалению, данный вариант не через чур действен, потому что довольно часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Совокупность сбора предложений возможно создать и по-иному. Организация может развернуть личную телефонную сеть, через которую работники приобретают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о продвижениях и назначениях в должности.
5) Информационные бюллетени, видеозаписи и публикации. Довольно большие организации, в большинстве случаев, издают ежемесячные бюллетени, каковые содержат данные для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени смогут входить статьи с обзором предложений относительно управления, на темы охраны здоровья работников, нового договора, нового вида продукции либо одолжений, каковые намечено предложить потребителям в недалеком будущем, подборка «работник месяца», ответы управления на вопросы рядовых сотрудников.
6) Современные информационные разработки. Последние успехи в области IT возможно помогут совершенствованию обмена информацией в организациях. ПК уже оказал огромное действие на данные, которую начальники, рабочие и вспомогательный персонал рассылают и приобретают. Email дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных бесед. Помимо этого email — действенное средство связи между людьми, находящимися в различных конторах, различных городах а также в странах и разных штатах.
54. содержание и Понятие власти
влияние и Власть — инструменты лидерства — являются практически единственными средствами, которыми располагает начальник для разрешения проблемных обстановок. В случае, если начальник не владеет достаточной властью, дабы оказывать влияние на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет взять ресурсы, нужные для достижения и определения целей через вторых людей. Так, власть есть нужным условием успешной деятельности организации.
Действенное и надлежащее применение власти имеет особенное значение для фаворитов, участвующих в проведении масштабных преобразований. Один из способов понимания работы фаворитов содержится в изучении источников их власти и тех тактик оказания влияния на людей, каковые они применяют.
Власть— это потенциальная свойство индивида оказывать влияние на поведение вторых людей. Не смотря на то, что время от времени термины «влияние» и «власть» употребляются как синонимы, между ними имеется важные различия. По сути, влияние— это тот эффект, что оказывают действия человека на установки, ценности, верования либо поведение вторых людей. Тогда как власть — это свойство привести к в человеке, влияние может рассматриваться как степень практически случившегося трансформации.
Власть появляется в следствии его последователей и взаимодействия лидера. Одним из источников власти есть положение индивида в организации. Власть может кроме этого исходить из личностных источников, каковые только частично употребляются на благо организации — таких как индивидуальные интересы, ценности и цели. В большинстве случаев, в организации выделяют пять типов власти: законную, основанную на вознаграждении, основанную на принуждении, экспертную и референтную.
Законная власть
Власть, вытекающая из официальной должности менеджера в организации, и предоставляемые данной должностью полномочия именуются законной властью.К примеру, в то время, когда происходит назначение одного из рядовых сотрудников менеджером, большая часть его сотрудников знают, что сейчас они обязаны направляться указаниям нового главы во всех рабочих обстановках, т. е. они признают данный источник власти законным.
Власть, основанная на вознаграждении
Власть, основанная на вознаграждении, обусловлена правом менеджера официально поощрять подчиненных, к примеру повышать заработную плат либо повышать в должности, объявлять признательность и т. п. для оказания влияния на их поведение.
Власть, основанная на принуждении
Противоположностью власти, основанной на вознаграждении, есть власть, основанная на принуждении — т. е. право применить либо советовать применить наказание. Менеджер использует власть, основанную на принуждении, в то время, когда он увольняет либо понижает в должности подчиненных, осуждает их действия либо депремирует.
Экспертная власть
Власть, появляющаяся благодаря высоких профзнаний руководителя и его компетенции, именуется экспертной властью.В то время, когда фаворит есть настоящим экспертом, подчиненные с радостью следуют его указаниям, поскольку признают его превосходство в знаниях. Менеджеры среднего звена, в большинстве случаев, владеют громадным производственным опытом, что в большинстве случаев и есть обстоятельством для выдвижения их на подобные должности. Но начальники наибольшего уровня смогут не иметь достаточной экспертной власти, поскольку в сравнении с ними их подчиненные существенно лучше разбираются в технических подробностях производства.
Референтная власть
Референтная власть (эталонная власть)появляется благодаря личных качеств начальника, благодаря которым подчиненные его выделяют и уважают, восхищаются им а также стремятся ему подражать. Такая власть не зависит от официальной должности. В случае, если сотрудники восхищаются стилем работы фаворита, его авторитет на них основывается на референтной власти. Референтная власть самый наглядно проявляется в деятельности харизматических фаворитов. К примеру, в публичных и религиозных перемещениях мы довольно часто замечаем харизматических фаворитов, каковые завоевывают очень много последователей только благодаря собственной личной власти.
виды и Природа лидерства
Ни одна тема не есть сейчас более ответственной для успеха организаций, чем тема лидерства. Во многих случаях организации бывают такими эффективными, как действенными оказываются их фавориты.
Концепция лидерства развивается в один момент с трансформацией потребностей организаций. Во всех посвященных ей изучениях выделяются три нюанса: люди, цели и влияние.
Лидерство появляется среди людей, подразумевает оказание влияния и употребляется с целью достижения целей. Влияние свидетельствует, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Более того, оно осуществляется для определенных целей.
Следовательно, лидерство(управление) возможно выяснить как свойство индивида оказывать влияние на вторых людей с целью достижения организационных целей. Это определение предполагает, что начальники вместе с другими людьми направляют свои силы на решение конкретных задач.
процесс — и Лидерство, происходящий между людьми. Управление — это «работа с людьми», в отличие от работы с документами либо деятельности согласно решению неприятностей. Управление есть динамичным процессом, предусматривающим применение власти для оказания влияния на достижения и людей нужных результатов.
Среда, в которой осуществляется лидерство, воздействует на то, какой подход может оказаться самый эффективным и какого именно типа фавориты будут приводить к наибольшему восхищению в обществе. Технологии, экономические условия, положение на рынке труда, социальные и культурные традиции кроме этого будут иметь громадное значение. Важное влияние на стили лидерства оказывают сейчас неопределённость и турбулентность окружающей среды, в которой действуют большая часть организаций. Этические и экономические трудности, особенности корпоративного управления, глобализация, трансформации в технологии, новые способы организации труда, изменение ожиданий работников и большие социальные сдвиги оказали большое влияние на отечественные представления о лидерстве и на практические методы его осуществления.
Теория лидерства пробует распознать и угадать, какие конкретно характеристики лидерства оказываются самые эффективными и по какой причине. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов действенного лидерства:
— подход с позиции личных качеств;
— поведенческий подход;
— ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств
Управление, лидерство стало объектом изучения, в то время, когда в начале двадцатого столетия начали в первый раз изучать управление. Но лишь между 1930 и 1950 гг. было в первый раз предпринято изучение лидерства в больших масштабах и на систематической базе. Эти ранние изучения ставили собственной целью распознать свойства либо личностные характеристики действенных начальников. В соответствии с личностной теории лидерства, кроме этого известной называющиеся теории великих людей, лучшие из начальников владеют определенным комплектом неспециализированных для всех личных качеств. Развивая эту идея, возможно утверждать, что если бы эти качества могли быть распознаны, люди имели возможность бы обучиться воспитывать их в себе и тем самым становиться действенными начальниками. Кое-какие из этих изученных линия — это знания и уровень интеллекта, впечатляющая наружность, честность, здравый суть, инициативность, социальное и высокая степень и экономическое образование уверенности в себе.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных лидерства и качеств. К сожалению, не обращая внимания на много исследований, они не пришли к единому точке зрения о комплекте качеств, каковые обязательно отличают большого фаворита.
В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор изучений в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств даёт противоречивые результаты. Он понял, что фавориты, в большинстве случаев, отличались интеллектом, рвением к знаниям, надежностью, серьезностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но Стогдилл кроме этого подчернул, что в различных обстановках действенные начальники обнаруживали различные индивидуальные качества. После этого он сделал вывод, с которым дали согласие бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не делается начальником лишь потому, что он владеет некоторым комплектом личных особенностей».
Вывод, что не существует для того чтобы комплекта личных качеств, что присутствует у всех действенных начальников, довольно часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность управления имеет ситуационный темперамент. Но сам Стогдилл думает, что его точка зрения слишком мало оттеняет личностную природу лидерства. Он говорит, что имеются веские доказательства в пользу того, что в различных обстановках требуются качества и различные способности. Стогдилл заключает, что «структура личных качеств начальника обязана соотноситься с личными качествами, задачами и деятельностью его подчиненных».
Поведенческий подход
Поведенческий подход создал базу для классификации стилей управления либо стилей поведения. Это стало полезным инструментом и серьёзным вкладом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось приблизительно в тот же период, в то время, когда в теории управления начала набирать силу бихевиористская школа. Так, нет ничего необычного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил внимание на поведении начальника.
В соответствии с поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами начальника, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Не обращая внимания на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении начальника, желающего побудить людей на достижение целей организации, его главный недочёт заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль управления.
Более ранние авторы бихевиористской школы, в большинстве случаев, разглядывали фаворитов, каковые вели себя демократично и считались с другими, как самых действенных в современных организациях. Но, обобщая данные исследований, применявших этот подход возможно утверждать, что «не существует одного «оптимального» стиля управления». Весьма возможно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной обстановке, и в то время, когда обстановка изменяется, изменяется и соответствующий стиль». Более учёные и поздние авторы бихевиористской школы в большинстве случаев признают, что нужен ситуационный подход к управлению. «Оптимальный» стиль лидерства изменяется в зависимости от обстановки.
Ситуационный подход
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли распознать логического соотношения между личными качествами либо поведением начальника, с одной стороны, и эффективностью, с другой.
Это не свидетельствует, что поведение и личные качества не имеют значения для управления. Напротив, они являются значительными компонентами успеха. Но более поздние изучения продемонстрировали, что в эффективности управления решающую роль смогут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и индивидуальные качества подчиненных, темперамент задания, воздействия и требования среды, и имеющуюся у начальника данные.
Исходя из этого современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пробуют выяснить, какие конкретно личные качества и стили поведения более всего соответствуют определенным обстановкам. Результаты их изучений показывают, что подобно тому, как различные обстановки требуют разных организационных структур, так должны выбираться и разные методы управления — в зависимости от характера конкретной обстановке. Это указывает, что начальник-фаворит обязан мочь вести себя по-различному в разных обстановках.
Сейчас показалось довольно много публикаций на тему различий между лидерством и менеджментом. И менеджмент, и лидерство имеют громадное значение для организации. Действенный менеджер обязан быть фаворитом, в силу того, что, лидерство и менеджмент ассоциируются с различными качествами, причем эти качества снабжают организации различные преимущества.
Как видно из рисунка 1, для менеджмента и лидерства требуются различные комплекты навыков и качеств, каковые в один момент смогут сочетаться в одном человеке. В каждом человеке может преобладать тот либо другой комплект черт, но в совершенстве менеджер обязан стремиться к достижению качеств качеств управленца и баланса лидера.
Основное различие между лидерством и менеджментом пребывает в том, что менеджмент нацелен на поддержание порядка и стабильности и на решение проблем в рамках существующих организационных систем и структур. Лидерство же стимулирует новое видение, изменения и креативность.
Иначе говоря «менеджер заботится о том месте, где вы находитесь, а фаворит ведет вас в новое место».
Лидерство не имеет возможности заменить менеджмент, оно должно его дополнять. Хороший менеджмент нужен чтобы оказать помощь организации выполнить ее текущие обязательства, а хорошее лидерство нужно чтобы вести организацию к будущим удачам.
Характерные черты фаворита — это четко выраженная личные изюминки человека, такие как умственные свойства, морально-внешний вид и этические ценности.
В случае, если в качестве критерия применять роль, которую делают начальники-фавориты, то их типы выглядят следующим образом:
1) ведущие за собой. Это самый наглядный тип. К нему относятся те, кто обожает принимать решения самостоятельно под персональную ответственность. Лидерство — их естественное состояние, но они владеют врожденными лидерскими качествами;
2) организаторы групп. Их отличительной чертой есть знание психологии собственных последователей. Они оптимальнее подходят для управления людьми в малых группах;
3) исполнители. Самый рациональный тип фаворитов. Их отличает энергичная деятельность, персональный пример, целеустремленность, умение преодолевать преграды, создавать сплоченный коллектив;
4) дипломаты. Легко контактируют с сотрудниками. Смогут отстоять собственный мнение, применяют диалоги и разрешают неприятности персонифицированно;
5) генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;
6) продавцы идей — предприимчивы, владеют способностью и креативностью к контролю собственных, и чужих чувств;
7) синтезаторы. Могут выделить самое основное из большого количества информации, что разрешает им применять нетрадиционные подходы;
разъяснители. Могут разъяснить последователям сущность кроме того самой непростой ситуации;
9) реакторы. Деятельно и разумно критически реагируют на идеи вторых, что разрешает сделать их собственными последователями;
10) коммуникаторов отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей;
11) исследователи смогут приобретать и обрабатывать данные, сопоставлять и разбирать факты, проводить опыты;
12) следопыты владеют свойством к независимым действиям, т. е. автономии;
13) хранители информации. Могут собирать данные, знают, где ее возможно отыскать и как применять;
14) организаторы. Начальники с талантом практической организации управления и производства персоналом.
В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения начальника и подразумевает функциональное отношение. Формальное лидерство выступает в качестве управления организации — посредника власти и социального контроля на базе социальных норм и административно-правовых полномочий.
«Неформальное» лидерство появляется на базе личных взаимоотношений участников деятельного процесса. Члены трудового коллектива самостоятельно (по собственному усмотрению) передают фавориту властные полномочия, наделяют ответственностью и необходимыми правами, и оказывают нужную помощь в достижении поставленной цели.