Классический подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — это всего лишь ресурсы, активы, каковые должны действенно трудиться. Но по окончании промышленной революции отечественное общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально поменял отношение людей к труду и повседневному их существованию. В следствии менеджер каждый день сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на исполнение определенной работы.
Личное удовлетворение от отлично выполненной работы и гордость за плоды собственного труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с позиций мотивации труда). Менеджеров постоянно интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Данный интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного и его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее делается человек, тем ответственнее для него осознание того, что им движет и что заставляет приносить больше пользы.
Человек, взявший в ходе обучения, накопления и повышения квалификации производственного опыта знания и навыки, желает применить собственный умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. При таких условиях сотрудник вычисляет цели организации собственными целями.
Рвение человека реализовать себя в собственном деле несомненно: так уж он устроен. В том месте, где организация и управление труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников — это значит затронуть их ответственные интересы, дать им шанс реализовать себя в ходе трудовой деятельности.
Современные теории мотивации. Разные теории психотерапевтического и организационно-экономического направления в изучении мотивации возможно поделить на две группы:
содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), каковые заставляют людей функционировать так, а не в противном случае (теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);
процессуальные теории мотивации — это более современные теории, базирующиеся первым делом на определении того, как ведут себя люди с учетом познания и воспитания (теория ожидания, модель мотивации и теория справедливости Портера — Лоулера).
Названные теории не смотря на то, что и расходятся по последовательности вопросов, но не являются взаимоисключающими. Потому, что структура потребностей человека определяется его местом в организации либо ранее купленным опытом, возможно заявить, что для мотивации нет какого-либо одного лучшего метода (теории). То, что выясняется лучшим для мотивации одних людей, оказывается совсем негодным для других.
Содержательные теории мотивации, либо иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: физиологические потребности; потребности в уверенности и безопасности в будущем; социальные потребности (принадлежность к коллективу, помощь в коллективе и т.д.); потребность в уважении; потребность самовыражения.
По теории Маслоу, все потребности возможно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.3.3). Этим он желал продемонстрировать, что потребности нижнего уровня требуют удовлетворения и, следовательно, воздействуют на поведение человека стремительнее, чем на мотивации начнут сказываться потребности более большого уровня.
Рис. 3.3. Иерархия потребностей по Маслоу
Значит, если вы начальник, то вам необходимо решить, какие конкретно активные потребности движут людьми. Потому, что со временем эти потребности изменяются, нельзя рассчитывать на то, что мотивация, подействовавшая один раз, будет действенно «трудиться» все время.
Но теория Маслоу имеет собственные недочёты. По всей видимости, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Не взяла полного подтверждения и концепция серьёзных потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит в качестве фактора мотивации деятельности человека к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.
В теории Маслоу не учтены и личные отличия людей, а ведь начальник обязан знать, что предпочитает тот либо другой сотрудник в совокупности вознаграждений: различные люди обожают различные вещи.
Теория потребностей Мак Клелланда. Представители данной теории главное внимание уделяют потребностям наибольшего уровня, которых выделяют три типа — власть, причастность и успех:
потребность власти — желание влиять на вторых людей. Оно не обязательно присутствует у рвущихся к власти карьеристов. Это скорее всего проявляется у энергичных работников, стремящихся отстаивать собственные позиции;
потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что только подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения;
потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании друзей, налаживании дружеских взаимоотношений и т.п.
Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг создал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов (рис. 3.4.):
гигиены — это политика компании, условия работы, доход, степень и межличностные отношения яркого контроля за работой;
мотивации — это успех, продвижение по работе, одобрение и признание результатов работы, возможность и высокая степень ответственности творческого и делового роста.
Теория двойственности Герцберга
Рис. 3.4. Двухфакторная модель мотивации Герцберга
Теория мотивации Герцберга имеет довольно много неспециализированного с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями наибольшего уровня по Маслоу.
Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет свои силы с целью достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но уверены в том, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными мотивами. Существуют три главные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, модель Портера и теория справедливости — Лоулера.
В совершенстве главная идея теории ожиданий пребывает в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью возможности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех связей: затрат труда — результатов; результатов — вознаграждения; вознаграждения — валентности (удовлетворенности вознаграждением).
Люди по-различному распределяют и направляют свои силы на достижение поставленных целей. Последователи теории справедливости утверждают, что люди субъективно определяют соотношение взятого вознаграждения и затраченных ими упрочнений: они сравнивают собственный доход с вознаграждением вторых людей, делающих подобную работу. В случае, если это сравнение говорит о несправедливости в распределении вознаграждения за труд, то у человека появляется психотерапевтическое напряжение. В этом случае нужно мотивировать данного работника, снять его напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это возможно сделать, поменяв уровень затрачиваемых им упрочнений или размер приобретаемого им вознаграждения. Так, те сотрудники, каковые уверены в том, что им не доплачивают по сравнению с другими, смогут трудиться менее интенсивно или стремятся повысить собственный вознаграждение. Те же сотрудники, каковые уверены в том, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прошлом уровне или увеличивать ее.
Главный вывод теории справедливости в практике управления содержится в том, что , пока люди не начнут вычислять, что приобретают честное вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность собственного труда. Менеджеру, но, направляться иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не полный темперамент: все зависит от эмоции личного «я»
Лайман Эдвард и Портер Лоулер создали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую теории теории справедливости и элементы ожидания (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели (рис.3.5) фигурирует пять переменных: затраченные упрочнения, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
В соответствии с модели Портера — Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от приложенных им упрочнений (З)1, характерных особенностей и способностей (4), и от осознания им собственной роли в ходе труда (5). Уровень затрачиваемых упрочнений со своей стороны зависит от сокровища вознаграждения (1), и от того, как человек верит в существование прочной связи между возможным вознаграждением и затратами усилий (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а — чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (76 — похвалы начальника, премия, продвижение по работе) вознаграждения. Удовлетворение (9) — это итог внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение есть мерилом того, как полезно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка будет оказывать влияние на восприятие человеком будущих обстановок.
Вывод пребывает в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые уверены в том, что чувство отлично выполненной работы приводит к удовлетворению собой и, по-видимому, содействует увеличению результативности труда. Практика управления подтверждает эту идея: высокая результативность есть обстоятельством полного удовлетворения, а не следствием его.
Рис. 3.5. Модель Портера — Лоулера
В связи с тем, что существуют разные дороги мотивации, менеджер обязан:
во-первых, установить комплект параметров (правил), каковые наиболее воздействуют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то собственную, личную, философию, воображающую собой базу для выбора им собственного поведения. Создав личную философию, менеджер может создать такую рабочую среду в собственном окружении, которая будет содействовать мотивации сотрудников. Такая окружающая среда, либо организационный климат, окажет значительное влияние на отношение работников к делу: они легче и менее болезненно будут принимать правила и регламент организации;
во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
в-третьих, деятельно общаться со собственными сотрудниками, потому, что чтобы работник был полностью мотивирован и трудился с полной отдачей (действенно), он обязан четко себе воображать, что от него ожидают. Это принципиально важно не только по причине того, что сотрудники знают об ожиданиях собственных менеджеров. Им необходимо сказать и о том, как они делают собственную работу. Прямое общение с начальником говорит о его однообразной доступности для всех работников. Обратная сообщение снабжает крепкую базу для мотивации.
Функция контроля
Итак, разработан замысел организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и выяснены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, что нужно добавить к функциям управления, — контроль.
Контроль, в большинстве случаев, ассоциируется с властью, руководством: «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания данной функции. Понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.
В самом неспециализированном виде контроль свидетельствует процесс соизмерения (сопоставления) практически результатов с запланированными.
Как видно из определения, в ходе контроля менеджер не столько отдает распоряжения сотрудникам, сколько оценивает успешность исполнения намеченных организацией замыслов и удовлетворение потребностей внутренней и окружающей среды.
Слово «контроль» первоначально употреблялось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Конкретно этим значением и пользуется некая часть теоретиков и управляющих бизнеса. Но функцию контроля в хорошем менеджменте направляться осознавать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию возможно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (замыслами).
Кое-какие организации создали целые совокупности контроля. Их функции пребывают в посредничестве между деятельностью и планами, т.е. совокупность контроля снабжает обратную связь между ожиданиями — определенными начальными реальными показателями и планами менеджмента деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные и правильные совокупности контроля, имеет больше шансов выжить.
Для менеджмента характерно не только много разных видов замыслов, но и видов, и совокупностей контроля. Все совокупности контроля постоянно базировались на идее обратной связи: они сопоставляют настоящие успехи с прогнозными данными. В следствии этого устанавливаются определенные отклонения от заданных показателей для того, чтобы или исправить негативные влияния (результаты), или усилить действие, в случае, если результаты хорошие.
В ходе контроля возможно узнать ответы на следующие вопросы: чему мы обучились? что в следующий раз направляться делать в противном случае? в чем обстоятельство отклонений от намеченного? какое действие оказал контроль на принятие ответов? действие контроля было хорошим либо негативным? какие конкретно выводы необходимо осуществить для выработки новых целей?
В практике управления существует собственного рода разработка контроля (рис.3.6). Но какую бы разработку контроля мы не использовали, окончательная цель его пребывает в том, дабы обслуживать цели менеджмента и различные планы.
В базу создания всех совокупностей контроля должны быть положены следующие главные требования-критерии (рис.3.7):
эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение затрат, которые связаны с устранением и обнаружением распознанных в ходе контроля недочётов; сокращение затрат на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
эффект влияния на людей — узнается вопрос: используемая разработка контроля вызывает у работников хорошие стимулы либо негативные, стрессовые реакции (демотивация труда)?
исполнение задач контроля — контроль обязан выяснить совпадения либо отклонения в совокупности управления организацией, содействовать выработке и устранению отклонений действенных ответов;
определение границ контроля — контрольные мероприятия не смогут осуществляться без ограничений. Протяженность контролируемых отрезков обязана разрешать распознать отклонения на самой ранней стадии. Необходимо выполнять нормы контроля, определенные действующим законодательством.
Рис. 3.6. Разработка контроля
Различают три вида контроля:
Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большинство которого, как мы знаем, скрыта под водой. Это связано с тем, что кое-какие нюансы контроля смогут быть замаскированы среди вторых функций управления.
Предварительным контроль именуется по причине того, что он осуществляется до фактического начала работ. Главным средством осуществления предварительного контроля есть реализация (не создание, то есть реализация) определенных правил, линий и процедур поведения.
Рис. 3.7. Требования-критерии контроля
В организациях предварительный контроль употребляется в трех главных областях: людских, материальных и денежных ресурсах. В области людских ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и навыков и профессиональных знаний, каковые нужны для исполнения конкретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья. В области денег механизмом предварительного контроля есть бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, в то время, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.
В ходе предварительного контроля допустимо распознать отклонения от стандартов в разные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, дающие предупреждение сигналы и т.п., показывающие на то, что в организации что-то не в порядке.
Терапевтический контроль разрешает не только распознать отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
Текущий контроль. Он осуществляется на протяжении проведения работ. Значительно чаще объектом его являются сотрудники, а сам он — в первую очередь прерогатива их руководителя. Таковой контроль разрешает исключить отклонения от намеченных инструкций и планов.
Чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления нужна обратная сообщение. Все совокупности с обратной связью имеют цели, применяют внешние ресурсы для внутреннего применения, смотрят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их с целью достижения этих целей.
Последний контроль. Цель для того чтобы контроля — не допустить неточности в будущем. В рамках последнего контроля обратная сообщение употребляется тогда, в то время, когда работа уже выполнена (при текущем — в ходе ее исполнения). Не смотря на то, что последний контроль осуществляется через чур поздно, дабы отреагировать на неприятности в момент их происхождения, он, во-первых, дает управлению данные для планирования , если подобные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, содействует мотивации.
В процедуре контроля имеется три четко различимых этапа.
Этап А — установление стандартов (рис. 3.8). Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первой стадии нужно выяснить конкретный критерий и временные рамки, по которому оценивается работа. Это и имеется результативность. Показатель результативности совершенно верно определяет то, что должно быть получено с целью достижения поставленных целей.
Рис. 3.8. Установление стандартов
Этап Б — сопоставление результатов с установленными стандартами (рис. 3.9). На этом этапе менеджер обязан выяснить, как результаты соответствуют его ожиданиям. Наряду с этим необходимо принять еще одно крайне важное ответ: выяснить, как допустимы либо довольно надёжны найденные отклонения от стандартов. Таковой этап контроля крайне важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация.
Этап В — принятие нужных корректирующих действий (рис. 3.10).
Проведение контроля возможно весьма дорогостоящим, исходя из этого ответ о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. Поэтому при организации и проведении контроля направляться учитывать последовательность факторов и дать ответ на следующие вопросы: знают ли сотрудники цели организации? спроектирована ли совокупность контроля так, дабы обеспечить значительные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая совокупность контроля менеджерам такую данные, на базе которой возможно функционировать в разумных временных рамках? без сомнений, что в будущих контрольных совокупностях будут использованы новые достижения и новые приспособления, но базис, на котором они создаются, останется тем же.
Рис. 3.9. Сопоставление достигнутого со стандартом
Рис. 3.10. Корректирование действий
Функция контроля не есть конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике для того чтобы конечного пункта не существует по большому счету, поскольку любая управленческая функция движима второй. Появляется собственного рода постепенное круговое перемещение. К примеру, информация, полученная в ходе контроля, может употребляться на этапе планирования, мотивации и организации сотрудников.
Менеджеры большого уровня солидную часть собственного рабочего времени тратят на осуществление контроля и функций планирования; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Но на всех уровнях управления они в определенной мере применяют и делают все четыре функции управления: планирование, организацию, контроль и мотивацию. Менеджеров любого уровня оценивают по двум главным параметрам: результативности (возможности достигнуть желаемого результата) и эффективности (возможности достигнуть результата с мельчайшими затратами).
Правила
Правила управления организацией определяют требования к совокупности, организации и структуре этого процесса. Управление организацией осуществляется при помощи главных правил и исходных положений, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.
Так, правила управления возможно представить как основополагающие идеи, правила и закономерности поведения начальников по осуществлению ими управленческих функций.
Существует пара подходов к классификации правил управления. самоё полное их толкование дается Г.Кунцем и С.О’Доннелом в книге «Правила управления: анализ управленческих функций», шестое издание которого переведено на русский язык в 1981 г. называющиеся «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций». Авторы разглядывают десять правил планирования, пятнадцать — организации, десять — мотивации и четырнадцать правил контроля.
В первый раз же правила рационального управления были сформулированы в 1912 г. в книге американского менеджера Эмерсона «Двенадцать правил производительности». Но один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» Анри Файоль высказывал идея о том, что число правил управления неограниченно. И это правильно, потому, что всякое правило занимает собственный место среди правил управления — по крайней мере на то время, пока практика подтверждает его эффективность.
Поэтому все правила менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы: неспециализированные и частные.
Неспециализированные правила управления
Принцип применимости свидетельствует, что менеджмент разрабатывает собственного рода управление к действию для всех трудящихся на компании сотрудников.
Принцип системности свидетельствует, что менеджмент охватывает всю совокупность, учитывая ее внешние и внутренние связи, взаимозависимости и открытость собственной структуры либо совокупности туризма в целом.
Принцип многофункциональности свидетельствует, что менеджмент охватывает разные нюансы деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда) и смысловые (достижение конечной цели).
Принцип интеграции предполагает, что в совокупности взгляды сотрудников и различные способы отношений должны интегрироваться, а вне компании может происходить разделение на собственные миры.
Принцип ориентации на ценности свидетельствует, что менеджмент туризма включен в окружающий мир с определенными представлениями о таких сокровищах, как гостеприимство, честные услуги, удачное соотношение услуг и цен и т.п.
Все эти правила нужно не только учитывать, но и неукоснительно выполнять.
Частные правила управления
В отечественной теории управления частные правила управления народным хозяйством были сформулированы еще в 20-е годы. Многие из них не утратили собственного значения и Сейчас, а в рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла.
Фундаментальным принципом менеджмента есть принцип децентрализации и оптимального сочетания централизации в управлении. децентрализации сочетания и Проблема централизации в менеджменте пребывает в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих ответов.
децентрализации сочетания и Принцип централизации предполагает необходимость коллегиальности использования и умелого единоначалия в управлении. Сущность единоначалия пребывает в том, что начальник конкретного уровня управления пользуется правом единоличного ответа вопросов, входящих в его компетенцию. По существу, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, нужных ему для исполнения возложенных на него реализации и функций управления персональной ответственности. Коллегиальность предполагает выработку коллективного ответа на базе точек зрения начальников различного уровня, и исполнителей конкретных ответов.
Соблюдение верного соотношения между коллегиальностью и единоначалием образовывает одну из наиболее значимых задач управления, от правильности ответа которой сильно зависит его действенность и эффективность.
Принцип научной обоснованности управления предполагает наличие у начальника научного предвидения, умения планировать во времени социально-экономические преобразования организации. Главное содержание этого принципа содержится в требовании, дабы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных подходов и методов. Научная обоснованность управления свидетельствует не только применение науки при реализации и выработке управленческих ответов, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель его пребывает в превращении науки в высокопроизводительную силу.
Сущность принципа плановости пребывает в установлении главных пропорций и направлений развития организации в возможности. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных замыслов) все звенья организации. Замысел рассматривается как комплекс экономических и соцвопросов, каковые предстоит решить в будущем.
Принцип сочетания прав, ответственности и обязанностей предполагает, что любой подчиненный обязан делать возложенные на него задачи и иногда отчитываться за их исполнение. Любой в организации наделяется конкретными правами и отвечает за порученное ему дело.
Принцип личной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободнодействующих экономических субъектов, делающих управленческие функции по собственному жажде в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как опытная свобода, свобода борьбы, свобода контрактов и т.п.
Принцип иерархичности и обратной связи содержится в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются собственными же органами, находящимися под контролем органов управления следующего уровня. Те же со своей стороны подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно, цели перед низшими звеньями ставятся органами более большого по иерархии органа управления.
Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на базе обратной связи. По существу, это сигналы, высказывающие реакцию управляемого объекта на управляющее действие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой совокупности непрерывно поступает в управляющую совокупность, которая имеет возможность корректировать движение управленческого процесса.
Сущность принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры реализовывают совокупность наказаний и поощрений, разглядывают ее с учетом непредвиденных событий, интегрируют ее по элементам организации, тем действеннее будет программа мотиваций.
Одним из наиболее значимых правил современного менеджмента есть демократизация управления — участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы для того чтобы участия разны: долевая зарплата ; финансовые средства, положенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих ответов и т.п.
Принцип национальной законности совокупности менеджмента. В соответствии с этим принципом организационно-правовая форма компании обязана отвечать требованиям национального (федерального, национального) законодательства.
Принцип органической целостности субъекта и объекта управления. Управление как процесс действия субъекта управления на объект управления должно составлять единую комплексную совокупность, имеющую выход, связь и обратную связь с внешней средой.
мобильности системы и Принцип устойчивости управления. При трансформации внешней и внутренней среды организации совокупность менеджмента не должна претерпевать коренных трансформаций. Устойчивость определяется в первую очередь качеством стратегических замыслов и оперативностью управления, приспосабливаемостью совокупности менеджмента в первую очередь к трансформациям во внешней среде. В один момент с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. должны быть максимально полно учтены требования и изменения потребителей туристских одолжений.
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
1. Постарайтесь проанализировать и осознать весомость таких функций управления, как организация и планирование. Выясните роль каждой из них в вашей организации.
2. В какие конкретно мотивационные группы попадают обстоятельства, по которым г-жа Ш. отправляется в поездку в Барселону?
3. В описании отдыха г-жи Н. и г-на Г. выделите разные действия и отнесите их к отдельным мотивационным группам:
Госпожа Н. и господин Г. отправились в отпуск в Италию. По пути они посетили бывшего однокурсника, живущего в Люцерне. Первую семь дней отпуска супружеская пара провела в Тоскане. Г-жа Н. участвовала в курсе гончарного мастерства. Сейчас ее муж посещал группу итальянского языка, где он взял возможность освежить собственные знания. Во вторую семь дней отпуска жены отправились на остров Ишиа в бухте Неаполя. Остаток отпуска они совершили, легкомысленно отдыхая на пляже: купались, загорали. Они кроме этого довольно много просматривали, пользовались медобслуживанием в отеле, принимали тепловые водные ванны. Помимо этого, они были на экскурсиях: осматривали достопримечательности раскопки и Неаполя Помпеи.
4. Обдумайте, какую роль в мотивации играются содержательные и процессуальные теории. Предложите варианты применения их в практике управления вашей организацией.
5. Попытайтесь применить справедливости и теорию ожидания в собственной организации. Обсудите полученные результаты.
6. Сравните модель мотивации Маслоу с моделями Мак Клелланда и Герцберга. Выявите их принципиальные различия. Выберите из вашей практики обстановку, в которой требуется мотивация, и продемонстрируйте, как в ней будут «трудиться» разные теории мотивации.
7. Создайте схему реализации процесса контроля в вашей организации. Отыщите и обрисуйте обстановку, где бы контроль отрицательно влиял на людей.
8. Поясните неспециализированные и частные правила менеджмента в туризме. Применяйте конкретные примеры.
СПОСОБЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
ГЛАВА
В данной главе:
4.1. классификация и Понятие способов менеджмента
4.2. Организационно-административные способы управления
4.3. Экономические способы управления
4.4. Социально-психотерапевтические способы управления
4.5. Самоуправление