Одинаково страшно и сумасшедшему вручать клинок,
и недобросовестному власть.
Пифагор
— лидерства и Понятие власти
— Личностный подход к лидерству
— Поведенческий подход к лидерству
— Ситуационный подход к лидерству
— Коды лидерства по И. Адизесу
10.1. лидерства и Понятие власти
Основная задача менеджера — направление упрочнений коллектива на достижение целей организации. Для решения данной задачи менеджер наделяется определенными полномочиями , но кроме формальных полномочий ему приходится применять такие инструменты, как влияние и власть.
———————————
Определение понятия полномочие см. в параграфе 5.3.
Примечание. Власть — это возможность оказывать влияние на поведение вторых людей с целью достижения целей организации.
Примечание. Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение либо мысли вторых людей.
Наряду с этим необходимо помнить, что обладание властью постоянно влечёт за собой ответственность. Давая указания подчиненным, побуждая их функционировать в некотором роде, менеджер берет на себя ответственность как за итог работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Используя власть, менеджер может нести разные виды ответственности: моральную, материальную, административную, уголовную.
В менеджменте, в большинстве случаев, выделяют пять форм власти:
1) классическая власть;
2) власть, основанная на принуждении;
3) власть, основанная на вознаграждении;
4) власть примера;
5) экспертная власть.
Классическая власть содержится в том, что исполнитель знает, что подчинение начальнику — это его долг. Иначе говоря эта форма власти порождает влияние, основанное на уверенности исполнителя в том, что начальник в праве отдавать ему приказания. Классическая власть, в большинстве случаев, выясняется действенной только в условиях твёрдой и устоявшейся иерархии власти в организации, т.е. в организациях бюрократического типа.
Власть, основанная на принуждении, основывается на вере исполнителя в то, что начальник может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности либо причинить неприятности. В качестве главного инструмента в этом случае употребляется влияние через ужас.
Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что исполнитель знает, что начальник может удовлетворить его потребности. Иначе говоря проявляется влияние через хорошее подкрепление. В сущности, эта форма власти есть обратной стороной той же медали, поскольку в этом случае исполнители подчиняются начальнику лишь из жажды взять вознаграждение.
Экспертная власть появляется в том случае, в то время, когда начальник есть самым высококлассным экспертом в собственной сфере деятельности. Подчиненные соглашаются с его указаниями, в силу того, что признают его превосходство в опыте и знаниях. Иначе говоря начальник владеет влиянием, основанным на высоких опытных компетенциях. Такая форма власти самый пользуется спросом в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п.
Власть примера (эталонная власть) появляется благодаря особенных личных качеств начальника, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, желают быть на него похожими. Такая власть порождается влиянием харизмы .
———————————
Понятие харизма ведет собственный начало из древнегреческой мифологии (хариты — древнегреческие богини красоты, изящества и грации) и свидетельствует притягивать к себе внимание.
Действительно, бывает и так, что сотрудники вычисляют собственного начальника либо сотрудника харизматичным человеком, но наряду с этим не хотят брать с него пример.
Говорят гуру… Харизмой именуется уровень качества личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими либо, как минимум, своеобразны свойствами и особыми силами, недоступными вторым людям.
М.Вебер
Баланс власти в организации. В современных организациях власть одних людей над вторыми определяется не только их иерархией и полномочиями. В случае, если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах. Так, к примеру, менеджер, владея формальной (и, быть может, и неформальной) властью над собственными сотрудниками, сам зависит от них в таких вопросах, как информация, контакты с сотрудниками вторых подразделений, опыт и т.п. Так, можно считать, что подчиненные имеют над менеджером определенную власть. Исходя из этого активное применение менеджером власти в одностороннем порядке может привести к демонстрации власти подчиненными. Для слаженной, действенной работы организации нужно, дабы в ней имел место баланс власти (рис. 10.1).
Баланс власти в организации
————————————¬ ————————————¬
¦ Власть менеджера над подчиненными¦ ¦Власть подчиненного над менеджером¦
¦———————————-¦ ¦———————————-¦
¦ Зависимость подчиненного от ¦ ¦ Зависимость менеджера от ¦
¦ менеджера ¦ ¦ подчиненного ¦
L———————————— L————————————
—————————————————————————¬
L—————————————————————————
/\
/—\
Рис. 10.1
Лидерство — это наиболее значимое уровень качества действенного управления, средство, благодаря которому начальник воздействует на поведение людей, побуждая их вести себя в некотором роде, трудиться с целью достижения целей.
Примечание. Фаворит (от англ. leader — ведущий, начальник) — образец поведения и символ общности группы, человек, чье право на постановку задач, делегирование и принятие решений признано группой.
В этом определении сознательно не конкретизируются формы и источники власти фаворита, те обстоятельства, в результате которых несколько признает за ним право решать и руководить. Фаворит довольно часто выдвигается снизу, в основном стихийно и принимается последователями. Сфера влияния фаворита может выходить за административные рамки формальной организации. Существуют понятия формальный фаворит — начальник, владеющий официальными полномочиями по управлению и проявляющий лидерские качества, и неформальный фаворит — сотрудник организации, не наделенный властными полномочиями, но демонстрирующий лидерское поведение по отношению к своим сотрудникам по работе.
Для описания процессов лидерства в организации, в большинстве случаев, не употребляются такие термины, как глава и подчиненные либо сотрудники и руководитель. Чаще говорят о его последователях и лидере. Разумеется, что подлинные фавориты применяют с целью достижения целей организации такие формы влияния на последователей, как, к примеру, экспертное влияние и харизма, не прибегая к принуждению.
Согласно точки зрения американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха (рис. 10.2): Простые менеджеры стремятся поддерживать контроль и порядок, снабжать исполнение задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-фавориты нацелены на трансформацию всего и вся и стараются привлечь к ответу наиболее значимых задач как возможно больше работников. Им нравится влезать во все самим .
———————————
Катценбах Дж. Подлинные фавориты преобразований // Вестник McKinsey. 2002. N 1.
Отличительные изюминки менеджеров-фаворитов
(по Дж. Катценбаху)
—————————¬
¦Рвение к совершенству¦
——————-¬ L————T————- ————————-¬
¦ Чувство юмора +—¬ ¦ —+ Свойство ¦
¦ ¦ ¦————+———-¬¦ ¦противостоять неудачам ¦
L——————- L+ Особенности +- L————————-
——————-¬ -+ менеджеров-фаворитов +¬ ————————-¬
¦ Забота о людях +—L———-T————L—+Готовность кинуть вызов¦
¦ ¦ ¦ ¦ устоявшимся правилам ¦
L——————- ————-+————¬ L————————-
¦Большой уровень мотивации¦
¦ и свойство ¦
¦ заразить ею вторых ¦
L—————————
Рис. 10.2
Говорят гуру… К сожалению, легко хорошие менеджеры, в большинстве случаев, не смогут стать настоящими фаворитами, талантливыми реформировать деятельность корпораций.
Дж.Катценбах
Большая часть менеджеров среднего звена поймут собственные не сильный места и честно стремятся воспитать в себе нужные для фаворитов качества.
Увлекательный взор на проблему лидерства в конце XX в. внес предложение американский ученый Ноэль Тичи (Noel M. Tichy). Его концепцию двигателя лидерства возможно сформулировать следующим образом. В организациях-победителях фавориты имеется на всех уровнях управления. Для обеспечения лидерства на всех уровнях фавориты наибольшего уровня должны воспитывать фаворитов на более низких уровнях управления. Дабы воспитывать новых фаворитов, действующие должны владеть передаваемой точкой зрения. Действующие фавориты должны обладать методикой воспитания новых фаворитов. В соответствии с концепцией двигателя лидерства совокупность воспитания фаворитов в организации является передачей от фаворитов верхнего уровня фаворитам нижних уровней таких элементов корпоративной культуры, как бизнес-идея, разделяемые сотрудниками сокровища компании, эмоциональная их решительность и энергия руководителей в достижении поставленных целей.
Ведущий специалист Европы в области менеджмента Манфред Кетс де Врис, создатель концепции эмоционального лидерства, главной задачей изучения лидерства видит возвращение человека в организацию. Согласно его точке зрения, это делается вероятным только тогда, в то время, когда начальник-фаворит начинает уделять громадное внимание внутреннему миру собственных последователей, каждому человеку в отдельности, и социальным условиям их совместной работы. Фавориты, осознающие тонкости управления и ведущие собственных последователей в соответствующем направлении, дают компаниям дополнительный стимул .
———————————
См.: Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Изучение лидерства на систематической базе было в первый раз предпринято между 1930 и 1950 гг. К настоящему времени в теории лидерства выделяют три подхода (направления): личностный, поведенческий и ситуационный.
10.2. Личностный подход к лидерству
Ветшайшей из теорий лидерства есть теория линия, наименование которой происходит от словосочетания черты характера. Эта теория кроме этого известна называющиеся теория великих людей, поскольку для обнаружения лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и других великих и государственных деятелей людей.
Авторы теории линия преследовали цель распознать и обрисовать качества, черты и навыки характера, свойственные фаворитам: острый ум, жёсткая воля, целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские свойства, готовность брать на себя ответственность, компетентность, свойство внушать людям доверие и т.п.
К примеру, согласно точки зрения американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших данный подход, действенный фаворит обязан владеть такими особыми навыками, как:
1) концептуальные навыки — свойство разбирать и решать комплексные неприятности;
2) управленческие навыки — свойство решать особые задачи;
3) организации и навыки планирования — свойство выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы с целью достижения цели;
4) навыки принятия ответов — свойство применять данные и логику для поиска других ответов;
5) поведенческая гибкость — свойство изменять личное поведение в соответствии с целями либо реагировать на смену обстановки;
6) коммуникативные навыки — свойство действенно взаимодействовать с людьми;
7) административные навыки — свойство стимулировать и руководить (направлять) людьми либо группами с целью достижения цели либо исполнения задания;
объективность — свойство объективно оценивать его слабости и усилия персонала;
9) личное влияние — свойство создавать хорошее чувство;
10) навыки и речевые навыки письменных коммуникаций — свойство светло и убедительно высказывать собственные мысли в устной и письменной форме;
11) навыки снятия стресса — свойство сохранять высокую работоспособность на протяжении стресса.
В 1940-х гг. ученые начали изучать собранную информацию о соотношении личных качеств человека и его лидерских свойств. Но, не обращая внимания на много исследований, они так и не пришли к единому точке зрения о комплекте качеств, каковые обязательно отличают выдающегося фаворита. Предстоящие изучения поставили теорию линия под сомнение, поскольку при детальном анализе оказалось, что личные качества фаворита практически в точности совпадают с полным комплектом хороших психотерапевтических и социальных показателей личности по большому счету.
Говорят гуру… Отечественные классические представления о фаворитах — особенных людях, задающих направление, принимающих главные ответы и вдохновляющих подчиненных, — укоренены в индивидуалистическом и бессистемном восприятии мира. Фавориты, в особенности на Западе, — это храбрецы, выступающие вперед в дни кризисов и испытаний. Это образ капитана кавалерийского отряда, что ведет собственных людей, дабы спасти форт, осажденный жестокими индейцами. Для того чтобы рода мифы ставят в центр коллективного разума кратковременные события и харизматических храбрецов, а не коллективное обучение и системные силы. В базе классического представления о фаворите лежит предположение, что люди бессильны, что они не видят будущего и не могут поменять настоящее, и единственными спасителями выясняются столь редкие великие люди .
———————————
Сенге П. Пятая дисциплина. практика и Искусство самообучающихся организаций / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
П.Сенге
В 1948 г. американский исследователь Ральф Стогдилл (Ralph M. Stogdill) сделал комплексный обзор изучений в области лидерства. Он подчернул, что в различных обстановках действенные начальники обнаруживали различные индивидуальные качества, и человек не делается действенным начальником лишь потому, что он владеет некоторым комплектом личных качеств. Но это не свидетельствует полного отрицания теории линия.
10.3. Поведенческий подход к лидерству
В базе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами начальника, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом стиль управления возможно автократичным, демократичным либо либеральным (рис. 10.3).
Стили управления
————————¬
¦ Автократ ¦
L————T————
————+————¬
¦ Начальник ¦
L—-T—————T—
——————————+—-¬ ——+—————————¬
¦ Либерал ¦ ¦ Демократ ¦
L———————————— L———————————-
Рис. 10.3
Автократичный фаворит авторитарен , владеет достаточной властью навязывать собственную волю исполнителям, применяет директивный стиль управления. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как возможно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, практически не давая им свободы в принятии ответов, хорошо командует всей работой в пределах собственной компетенции, может оказывать давление и угрожать (см. Теория X в параграфе 1.3).
———————————
Авторитарность (от лат. autoritas — влияние, власть) — социально-психотерапевтическая черта личности, отражающая ее рвение максимально подчинить собственному влиянию партнеров по общению и взаимодействию.
Директивный стиль характеризуется преобладанием таких способов управления, как распоряжения, наказания, замечания, выговоры, лишение разных льгот, весьма строгий, детальный контроль и т.п.
Говорят гуру… Авторитарное управление себя изжило. Нам приходится освобождаться от начальственных манер. Мы правим за счет отечественных идей, а не посредством цепей и хлыста .
———————————
Крейнер С. Бизнес-путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. СПб.: Крылов, 2004.
Дж.Уэлч
Демократичный фаворит старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает упрочнения в доверия атмосферы и создание открытости, старается научить подчиненных вникать в неприятности организации. Он избегает навязывать собственную волю подчиненным, исходя из этого довольно часто применяет механизмы влияния, каковые апеллируют к потребностям более большого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п. (см. Теория Y в параграфе 1.3).
Либеральный стиль управления характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью начальника, рвением купить авторитет методом предоставления различных послаблений и льгот, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля содержится в групповом принятии управленческих ответов, но довольно часто либеральный начальник не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, через чур увлечен своим хобби либо семьей. Это достаточно неустойчивый стиль управления, что вряд ли возможно причислить к лидерству (см. табл. 10.1).
Таблица 10.1
Сравнение стилей управления
| Базисные стили управления | возможности и Основные преимущества | угрозы и Основные недостатки |
| Авторитарный | Экономия времени, ответственности границ и определение полномочий, твёрдый контроль | Подавление инициативы подчиненных, мания и субъективизм величия начальника |
| Демократичный | Коллективизм, творчества и поощрение инициативы, гармоничное развитие персонала | Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников |
| Либеральный | Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчиненным, экономия | Понижение либо утрата управляемости, угроза деградации либо провала организации |
Предстоящие изучения лидерства вынудили практиков и исследователей сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли распознать однозначное соотношение между личными качествами либо поведением начальника, с одной стороны, и его эффективностью — с другой, поскольку на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы.
Говорят гуру… В то время, когда вождь, заслуживающий наименование наилучшего, завершает собственную работу, люди говорят: Мы все сделали сами.
Лао Цзы
Китайский философ
10.4. Ситуационный подход к лидерству
Современным менеджерам приходится выбирать средства управления и такие методы, каковые будут самые эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству.
От чего же зависит любая обстановка, складывающаяся в организации либо в ее внешней среде? Это в первую очередь потребности и индивидуальные качества подчиненных, темперамент задания, требования и действие среды, имеющаяся у начальника информация и т.п.
В рамках ситуационного подхода к лидерству создано много моделей и теорий. Самый распространенными из них являются: управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия ответов начальником В. Врума, Ф. Йеттона, Артура Яго.
Говорят гуру… Менеджеры, поднимающиеся во главе процесса корпоративных преобразований, ни при каких обстоятельствах не показывают приверженности одному-единственному методу управления, поскольку замечательно знают, что их любимый стиль не всегда может оказаться наилучшим.
Дж.Катценбах
Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон. В базе изучений, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон, лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, трудившихся в университетах штатов Огайо и Мичиган в 1940-х гг. над проблемой определения поведенческих черт успешных фаворитов.
Роберт Блейк (Robert R. Blake, 1918 — 2004) и Джейн Моутон (Jane Srygley Mouton Houston, 1930 — 1987) трудились на факультете психологии Техасского университета (США) с 1950-х гг. Они известны как авторы концепции управленческой решетки (Managerial Grid), используемой для изучения лидерства и управленческого поведения. Потом они создали компанию Scientific Methods Inc (позднее переименована в Grid International Inc) для распространения собственных способов повышения эффективности и организационного развития управления.
Р. Блейк и Дж. Моутон выяснили две главные движущие силы управленческого поведения: забота о исполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.
Они утверждали, что начальник, уделяющий излишне довольно много внимания рабочим задачам (concern for production), формирует предпосылки для усиления недовольства работников, что ведет к конфликтам. Иначе, чрезмерная озабоченность начальника тем, дабы избежать распрей и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people), причиняет ущерб достижению производственных задач и целей.
Для наглядного представления разных соотношений таких качеств начальника, как степень учета заинтересованностей людей и степень учета заинтересованностей производства, была создана координатная сетка — так называемая управленческая решетка (рис. 10.4).
Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон
Высокая
——-T——T——T——T——T——T——T——T——¬
9 ¦——+——+——+——¬¦ ¦——+——+——+—-¬¦
¦¦ Управление в духе ¦¦ ¦¦ Командный стиль ¦¦
++ загородного клуба ++——++ Производственные удачи++
8 ¦¦ Скрупулезное внимание к ¦¦ ¦¦ обусловлены созданием ¦¦
¦¦ удовлетворению ¦¦ ¦¦ команды ¦¦
++ потребностей людей ведет++——++ единомышленников — ++
7 ¦¦ к созданию комфортной и ¦¦ ¦¦ сотрудников, готовых к ¦¦
¦¦ дружелюбной воздуха, ¦¦ ¦¦ сплоченной совместной ¦¦
++ время от времени в ущерб ++——++ работе с целью достижения ++
¦¦ производству ¦¦ ¦¦ неспециализированной цели ¦¦
6 ¦L——T——T——T——¦ ¦L——T——T——T——¦
¦ ¦ ¦ ——+——+——+——+—¬ ¦ ¦ ¦
Степень +——+——+-+ Организационное управление +—+——+——+
учета ¦ ¦ ¦ ¦Возможность добиться хороших¦ ¦ ¦ ¦
заинтересованностей 5 ¦ ¦ ¦ ¦ результатов управления за ¦ ¦ ¦ ¦
людей ¦ ¦ ¦ ¦ счет баланса внимания как к¦ ¦ ¦ ¦
+——+——+-+ производственным задачам, +—+——+——+
¦ ¦ ¦ ¦ так и к потребностям людей ¦ ¦ ¦ ¦
4 ¦ ¦ ¦ L—-T——T——T——T— ¦ ¦ ¦
¦——+——+——+——¬¦ ¦——+——+——+—-¬¦
++ Объединенное управление ++——++ Власть — подчинение ++
¦¦Минимальная озабоченность¦¦ ¦¦ Большая забота ¦¦
3 ¦¦ начальника как ¦¦ ¦¦ начальника об ¦¦
¦¦ вопросами производства, ¦¦ ¦¦ действенном ответе ¦¦
++ так и потребностями ++——++производственных задач и++
2 ¦¦ людей; рвение ¦¦ ¦¦ минимальная забота о ¦¦
¦¦ прикладывать минимум ¦¦ ¦¦людских отношениях.¦¦
++ упрочнений и избегать ++——++ Управление, основанное ++
1 ¦¦ ответственности ¦¦ ¦¦ на власти и контроле ¦¦
¦L——T——T——T——¦ ¦L——T——T——T——¦
L——+——+——+——+——+——+——+——+——
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Низкая Высокая
Степень учета заинтересованностей производства
Рис. 10.4
Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 свидетельствует низкую степень заботы, а 9 — высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять разных моделей поведения менеджера (фаворита).
Нижний правый угол решетки — позиция (9,1) Власть — подчинение — демонстрирует стиль управления, для которого свойственны большая забота об действенном ответе производственных задач и минимальная забота о людских отношениях. В оригинале — Produce or perish style (Производственный либо гибельный стиль). Это соотношение соответствует классической схеме управления, основанной на власти и контроле.
Верхний левый угол решетки — позиция (1, 9) — наоборот, демонстрирует поведение менеджера, абсолютно сосредоточенное на людских отношениях, иногда в эффективности производства и ущерб результативности. Таковой стиль управления стал называться Country club (Загородный клуб).
Нижний левый угол решетки — позиция (1, 1) — соответствует минимальной озабоченности начальника как вопросами производства, так и потребностями людей. Данный стиль, названный Impoverished style (Обедненный стиль), характеризуется рвением начальника прикладывать минимальное колличество усилий и избегать ответственности.
Центр решетки — позиция (5, 5) демонстрирует стиль Организационное управление — в оригинале Middle-of-road style (Середина пути). Таковой стиль есть попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.
И, наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) — Team style (Командный стиль) — демонстрирует большое внимание фаворита как к потребностям людей, так и к производственным задачам. Согласно точки зрения авторов модели, такое поведение менеджера есть самый эффективным стилем управления.
———————————
Тут термин командный стиль говорит не об управлении при помощи команд, каковые начальник отдает подчиненным, ожидая их беспрекословного выполнения, а о создании команды единомышленников — сотрудников, готовых к сплоченной совместной работе с целью достижения неспециализированной цели.
Ситуационная модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль управления зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней возможно применить влияние и власть начальника.
Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler, 1922) — американский ученый австрийского происхождения, появился в 1922 г., врач психологии, трудился в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, броский представитель ситуационного подхода к управлению. Создатель солидного числа научных трудов по групповому поведению и лидерству.
В 1967 г. Фидлер создал так именуемую ситуационную модель Фидлера (Fiedler contingency model), издав ее в книге A Theory of Leadership Effectiveness. В данной модели он выделил два базисных стиля управления:
1) начальник, ориентированный на работу (действенное ответ рабочих задач);
2) начальник, ориентированный на отношения с сотрудниками.
Согласно точки зрения Фидлера, стиль лидерского поведения определяется отношением начальника к так именуемому наименее предпочитаемому работнику (НПР). В случае, если начальник, обрисовывая НПР, дает ему хорошую оценку, то он ориентирован на взаимоотношения и в первую очередь учитывает потребности собственных сотрудников. В случае, если же начальник применяет в основном отрицательные определения, то он уделяет большее внимание рабочим задачам (рис. 10.5).
Пример анкеты наименее предпочитаемого работника,
заполненной начальником, ориентированным
на взаимоотношения (фрагмент)
——T——T—-T——T——T——T—-T—-¬
Неприятный ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦//7/¦ 8 ¦ Приятный
+—-+——+—-+——+——+——+—-+—-+
Враждебный ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦//8/¦ Дружелюбный
+—-+——+—-+——+——+——+—-+—-+
Отклоняющий ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦//6//¦ 7 ¦ 8 ¦ Принимающий
+—-+——+—-+——+——+——+—-+—-+
Отдаленный ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦//6//¦ 7 ¦ 8 ¦ Близкий
+—-+——+—-+——+——+——+—-+—-+
Холодный ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦//7/¦ 8 ¦ Теплый
+—-+——+—-+——+——+——+—-+—-+
Мешающий ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦//5//¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ Поддерживающий
+—-+——+—-+——+——+——+—-+—-+
Неинтересный ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦//6//¦ 7 ¦ 8 ¦ Увлекательный
+—-+——+—-+——+——+——+—-+—-+
Конфликтный ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦//5//¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ Гармоничный
+—-+——+—-+——+——+——+—-+—-+
Мрачный ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦//8/¦ Радостный
+—-+——+—-+——+——+——+—-+—-+