Формирование кадровой политики

Рисунок 1.2. Цели совокупности управления персоналом организации

Социальные цели организации возможно разглядывать с двух точек зрения, то есть: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели совокупности управления персоналом определяют конкретные потребности работников, каковые должны быть удовлетворены администрацией. Иначе, эти цели определяют условия и характер трудовой деятельности, каковые снабжает администрация. Ответственным условием эффективности совокупности управления персоналом есть отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Разглядим их более детально.

С позиций персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени исполнение трудовых функций содействует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. Цели совокупности управления персоналом организации с позиций персонала

С позиций администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом нюансе совокупность управления персоналом обязана помогать главной цели — получению прибыли.

Структура социальных целей с позиций администрации представлена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Цели совокупности управления персоналом организации с позиций администрации

Обе ветви социальных администрации (и целей персонала) не противоречат друг другу, что формирует действенную базу для сотрудничества этих двух субъектов с целью достижения неспециализированных целей. Наличие противоречивых целей совокупности управления персоналом ведет к администрации интересов и конфликту персонала, что негативным образом отражается на функционировании организации в целом. направляться кроме этого выделить, что, не обращая внимания на то, что с позиций администрации, основной целью есть получение прибыли, отправным моментом в практике управления и современной теории персоналом есть осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Главные задачи управления персоналом – главные направления кадровой политики на текущем этапе:
• участие в разработке рабочий стратегии компании. Сообщение стратегии по работе с персоналом с бизнес стратегией компании;
• осознание необходимости перехода от «отдела кадров» , что занимается по большей части учётом и администрированием кадровой документации, к формированию полномасштабной работы по работе с персоналом;
• планирование персонала компании. Планирование карьеры, формирование кадрового резерва, осуществление и разработка программ лично развития;
• изучение персонала, мониторинг трудовых взаимоотношений;
• развитие корпоративной культуры;
• вознаграждение и мотивация по конкурентоспособной и управляемой совокупности, честной по отношению к сотрудникам, анализ методов оценки и системы мотивации действенного труда. Аттестация. •формирование компенсационного пакета, развитие социальных страховых программ;
• поддержание действенной совокупности подбора, расстановки и найма персонала;
• развитие внутрифирменного бучения, соответственно появление развитие-и тренинг менеджеров Учебного центра;
• профилирование позиций. Определение работников и функций подразделений, коррекция должностных руководств;
• привлечение квалифицированных экспертов по работе с персоналом;
• ответ соцзадач;
• работа с профсоюзами и другими публичными организациями.

1.3. методы и Принципы управления персоналом

Правила управления персоналом — правила, нормы и основные положения, которым должны направляться специалисты и руководители в ходе управления персоналом.

Познавая правила, люди открывают закономерности. Правила управления персоналом отражают требования объективно действующих закономерностей и экономических законов, исходя из этого и сами являются объективными.

Таких правил множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на базе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях правил:

• научности;

• демократического централизма;

• плановости;

• первого лица;

• единства распорядительства;

• отбора, расстановки и подбора кадров;

• коллегиальности и сочетания единоначалия, децентрализации и централизации;

• линейного, функционального и целевого управления;

• контроля выполнения ответов и др.

В условиях становления рыночной экономики в русских организациях деятельно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Исходя из этого актуальным есть обобщение передового зарубежного опыта с целью его применения на практике в отечественных организациях. Современные подходы и зарубежные концепции к управлению персоналом выделяют следующие правила управления персоналом:

• ориентация на стратегический подход к управлению

персоналом;

• подход к работнику как конкурентоспособности организации и решающему фактору эффективности;

• экономическая целесообразность инвестиций в развитие и формирование людских ресурсов;

• демократизация управления и социальное партнерство;

• повышение качества и обогащение труда трудовой судьбе;

• развитие и непрерывное обучение людских ресурсов;

• профессионализация управления персоналом.

Способы управления персоналом — методы действия на отдельных работников и коллективы с целью осуществления координации их деятельности в ходе функционирования организации. методы руководства и Методы управления взаимосвязаны, поскольку они имеют неспециализированную базу, реализуют задачи и взаимосвязанные цели. Одновременно с этим у них имеется собственные своеобразные изюминки. В базе совокупности способов управления лежат объективные законы управления. Эти способы конкретизируют, преломляют их действия в совокупностях управления. В базе управления лежит конкретное личное действие начальника, опирающееся на его власть, полномочия и формальный авторитет.. Но резкой границы между данными способами не существует, потому, что применение способов управления в большой части осуществляется через деятельность начальника и через способы управления.

Кроме методов руководства и методов управления направляться выделять способы прямого и косвенного действия, формальные и неформальные способы. Применение способов прямого действия предлагает яркие результаты действия. Посредством косвенного действия создаются условия с целью достижения определенных результатов. Соотношение способов формального и неформального действия отражает характерные черты стиля управления. направляться выделить, что способы альтернативен , вероятен их выбор, замена одного вторым.

По содержанию, направленности и организационным формам способы управления персоналом подразделяется на: экономические, административно-правовые и социально-психотерапевтические способы управления, каковые отличаются результативностью и способами действия на персонал.

Несколько административных способов базируется на нормативном обеспечении и применении власти трудовой деятельности. Административные способы управления реализовываются в форме 1.1 организационного и 1.2 распорядительного действия.

1.1. Организационное действие включает в себя:

— организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

-организационное нормирование (разработка разных нормативов, к примеру, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

-организационно-методическое инструктирование (должностные руководства методические указания к исполнению работ, рабочие инструкции и т.д.). Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

1.2.Распорядительное действие выражается в форме приказа, распоряжения либо указания, каковые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим ответам. Распоряжения издаются линейным начальником организации, указания и распоряжения — начальниками подразделений. Приказ — это письменное либо устное требование начальника решить определенную задачу. Распоряжение — это письменное либо устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, которые связаны с поставленной задачей.

Под экономическими способами знают элементы экономического механизма, благодаря которому обеспечивается развитие и функционирование организации. Роль экономических способов управления персоналом содержится в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Тут наиболее значимым способом есть мотивация трудовой деятельности, заключающая как правило в материальном стимулировании работников. Главным мотивационным причиной, в большинстве случаев, есть зарплата. Помимо этого, значительный инструментарий управления персоналом представляет собой совокупность выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги действия на мотивацию сотрудников. Кроме этого к экономическим способам возможно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (к примеру, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление разных видов страхования, а также медицинского и т.д.). Использование экономических способов должно строго базироваться на их окупаемости. Это указывает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет увеличения качества делаемых работ в планируемом периоде.

Социально-психотерапевтические способы управления персоналом основаны на психологии закономерностей и использовании социологии и заключаются в основном в действии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления действия на отдельную личность употребляются психотерапевтические способы, для действия на группу, коллектив — социологические. К самые важным итогам применения психотерапевтических способов возможно отнести минимизацию психотерапевтических распрей (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на базе психотерапевтических изюминок каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на базе образа и норм поведения совершенного сотрудника. Социологические способы разрешают установить место и назначение сотрудников в коллективе, распознать фаворитов, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить действенные коммуникации, дать добро производственные конфликты. Социологические способы кроме этого являются научным инструментарием в работе с персоналом и разрешают собрать нужные эти для подбора, оценки, обучения и расстановки персонала, и обоснованно принимать кадровые ответы. Инструментарий социологических способов образовывает анкетирование, интервьюирование, социометрический способ, способ наблюдения и т.д.

Способы управления персоналом кроме этого возможно классифицировать по показателю принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому показателю выделяются способы: обеспечения организации персоналом; оценки персонала; организации зарплаты ; управления карьерой; опытного обучения;

1.4. структура и Состав персонала.

Численность персоналаопределяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации.

Эти факторы задают нормативную (плановую) величину.

Общее колличество персонала — неспециализированное число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, а также согласно соглашению.

Списочный состав — состав ППП в соответствии с штатному расписанию на определенный момент времени.

В составе списочной численности выделяют три категории работников: -постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года;

временные, принятые на срок до 2 мес. либо до замещения отсутствующего лица- до 4 мес.;

сезонные — принятые на работу, носящую сезонный темперамент до 6 мес.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители; лица, привлеченные для специальных работ и разовых; трудящиеся на базе соглашений; лица направленные на учебу с отрывом от производства и приобретающие стипендию за счет предприятия….и др.

Списочная численность пресонала каждый день учитывается в табельных записях. в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе (явочная численность), так и отсутствующие по тем либо иным обстоятельствам, т.е. общая сумма неявок и явок на работу.

Явочный состав — число ППП, что обязан пребывать на рабочих местах в плановом периоде.

Среднесписочный состав (за месяц) определяется методом деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая праздники и выходные) на количество календарных дней в месяце.

Распределение персонала отражается по участию в главных видах деятельности.

Выделяется персонал главных видов деятельности (производственный) – к нему относят лица трудящиеся в главных и запасных подразделениях, в аппарате управления, занятых созданием продукции, одолжений либо обслуживающие эти процессы.

Персонал не главных видов деятельности (непроизводственный) ко мне относят работников ЖКХ, подразделений социальной сферы (базы отдыха, центры обучения, ДДУ, здравпункты и др. учреждения состоящие на балансе предприятия).

По характеру трудовых функций в ходе производства предусматривается деление на служащих и рабочих (рис. 1.5)

Рисунок 1.5. Классификация персонала предприятия.

В деятельности рабочих преобладает часть физического труда, они конкретно создают материальные сокровища либо оказывают услуги производственного характера.

Различают главных и запасных рабочих.

Главные рабочие заняты в технологических процессах, т. е. при создании материальных продуктов либо одолжений.

Запасные рабочие связаны с обслуживанием рабочих и оборудования мест, сосредоточены во запасных подразделениях (ремонтных, инструментальных, транспортных, складских). К рабочим относят кроме этого и младший персонал , занятый оказанием несвязанных с главной деятельностью одолжений- дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений.

Служащие реализовывают организацию деятельности людей, управление производством, административно- хозяйственные, денежно- бухгалтерские, юридические , исследовательские и другие функции.

начальники- реализовывают функции неспециализированного управления, владеют юридическим правом принятия ответов, имеют в подчинении вторых работников.

Начальников условно разделяют на три уровня: верховный(управление организацией в целом), средний (управляют главные структурные подразделения), низовой (трудятся конкретно с исполнителями) . К начальникам относят кроме этого их главных и заместителей экспертов. В совокупности они образуют администрацию.

эксперты различного профиля являются самая многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на :

*экспертов- инженеров, результатом деятельности которых есть конструкторско- технологическая либо проектная информация в области технологии и техники производства (разработка, конструкторы, проектировщики, механики и др.)

*функциональных начальников, результатом деятельности которых есть управленческая информация (бухгалтеры, экономисты, референты, финансисты, маркетологи и др.)

технические исполнители (машинистки, операторы, архивариусы и др.) делают вспомогательные работы в управленческом ходе: создание, тиражирование, передача, хранение и преобразование информации.

Основанием для отнесения людей к той либо другой группе (категории) есть занимаемая должность.

Структура персонала

Персонал имеет сложную взаимосвязанную структуру и возможно рассмотрен по последовательности показателей. (рис. 1.6)

Рисунок 1.6. Структура персонала.

Организационная структура- это соподчиненность и состав взаимосвязанных звеньев в управлении, каковые включают производственные подразделения и аппарат управления.

Функциональная структура- отражает разделение управленческих функций между отдельными подразделениями и руководителем. Функция управления является частью процесса управления, выделенную по определенному показателю (уровень качества, труди з/пл, учет и т. д.)

Ролевая структура- характеризует коллектив по участию в творческом ходе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли характерны энтузиастам, организаторам и изобретателям, характеризуют активную позицию в ответе проблемных обстановок, в поиске других ответов (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют степень и содержание участия в информационном ходе, сотрудничество в обмене информацией Выделяют фаворитов, координаторов и связных. Поведенческие роли характеризуют типовые психотерапевтические модели поведения людей на производстве, в быту. на отдыхе, в конфликтных обстановках (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.)

Социальная структура- характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, домашнему положению.

Штатная структура определяет количественно- опытный состав персонала, перечень должностей и состав подразделений, фонд оплаты и размеры труда заработной платы работника.

1.5. Совокупность управления персоналом: нюансы формирования

Совокупность управления персоналом— это совокупность приемов, способов, разработок организации работы с персоналом.

Совокупность управления (СУ) персоналом включает следующие главные элементы:

1. группу экспертов аппарата управления;

2. комплекс технических средств СУ;

3. информационную базу для управления персоналом;

4. комплекс методов и управления организации и методик труда персоналом;

5. правовую базу;

6. совокупность программ управления информационными процессами ответа задач управления персоналом. Неспециализированная черта главных элементов совокупности управления персоналом дана в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Неспециализированная черта главных элементов совокупности управления персоналом

Работа работы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана содействовать обеспечению долгосрочного развития и условий конкурентоспособности организации на базе регулирования взаимоотношений между работниками и организацией в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: планирование и состояние потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; отбор и оценка персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; переподготовка и повышение квалификации и др.

В самом неспециализированном виде управление персоналом предполагает обеспечение организации нужным числом работников, заинтересованно делающих требуемые производственные функции, вернее, снабжающих нужное производственное поведение.

Состав функциональных систем совокупности управления персоналом организации выглядит следующим образом:

• система условий труда;
• система трудовых взаимоотношений;
• система учёта и оформления кадров;
• система планирования, маркетинга и прогнозирования стимулирования персонала;
• система развития средств стимулирования персонала;
• развития и подсистема анализа кадров;
• система юридических одолжений;
• система развития социальной инфраструктуры;
• система разработки организационных структур управления.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет изменяться: в небольших организациях одно подразделение может делать функции нескольких систем, а в больших компаниях функции каждой системы, в большинстве случаев, делает отдельное подразделение.

Функции совокупности управления персоналом организации:

Функция планирования персонала содержится в разработке кадровой стратегии и политики управления персоналом; анализе рынка труда и кадрового потенциала организации; организации прогнозирования потребности и кадрового планирования в персонале; поддержании связей с внешними источниками, снабжающими организацию кадрами.

Функция управления учётом и наймом персонала содержится в организации комплекта кандидатов на свободную должность; оценки отбора (и организацию собеседования) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении совокупности управления персоналом.

Функция оценки, развития и обучения персонала содержится в осуществлении обучения, переподготовки и в увеличении квалификации персонала; введении в адаптации и должность новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала содержится в нормировании трудового процесса и тарификации зарплаты ; разработке совокупностей материального и нематериального стимулирования, а также в применении способов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием содержится в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении отдыха и охраны здоровья для их семей и сотрудников; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с ответом правовых качеств трудовых взаимоотношений, и с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом содержится в ведении статистики и учёта персонала; информационном и техобеспечении совокупности управления персоналом; обеспечении персонала нужной для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения обычных условий труда включает в себя контроль и обеспечение эргономики требований труда и соблюдения психофизиологии, окружающей среды и охраны труда и т.д.

Функция линейного управления содержится в том, что управление персоналом организации осуществляется среди них и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только работа УП, но и начальники всех уровней.

Кадровая политика

• 2.1. Формирование кадровой политики
• 2.2.роль и Место кадровой политики в политике организации.
• 2.3. Правила формирования кадровой политики
• 2.4. Классификация кадровой политики
• 2.5.Стратегия кадровой политики. Виды кадровых стратегий

2.1. Формирование кадровой политики

Кадровая политика организации — главное направление работы с персоналом, отражающее совокупность правил, способов, комплект норм и правил в области работы с персоналом, каковые должны быть поняты и в некотором роде сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение сохранения численности процессов и оптимального баланса обновления и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, но, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с обнаружения потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, каковые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На развитие и формирование кадровой политики воздействуют внешние и внутренние факторы.

Факторы окружающей среды — те, каковые организация как субъект управления не имеет возможности поменять, но обязана учитывать для верного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия данной потребности. К ним относятся:

§ обстановка на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, сотрудничество с профсоюзами);

§ тенденции экономразвития;

§ научно-содержание прогресс (труда и технический характер, что влияет на потребности в тех либо иных экспертах, возможности переподготовки персонала);

§ нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», каковые установлены страной; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, соцгарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, каковые поддаются управляющему действию со стороны организации. К ним возможно отнести:

§ цели организации (на их базе формируется кадровая политика);

§ стиль управления (жестко централизована либо предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются различные эксперты); денежные ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

§ кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с верным распределением обязанностей между ними, что есть источником действенной и стабильной работы);

§ стиль управления (все они не в однообразной мере воздействуют на проведение определенной кадровой политики).

2.2. Кадровая служба и виды кадровой политики

Интересные записи:

• Формирование перечня затрат, включающихся в себестоимость гостиничных услуг
• Формирование культуры педагогического общения
• Формирование предпосылок развития речи
• Формирование сетевой структуры регионального рынка транспортно-логистических услуг