Для тех, кому абстракции даются с трудом, привожу кроме этого пример конкретной интеллект-карты, иллюстрирующей то, что Нэнси Маргулис и Кристин Валенса именуют «ландшафтом мозга». В случае, если же изысканность и красота данной интеллект-карты внушает вам комплекс неполноценности, привожу кроме этого более примитивную версию интеллект-карты.
Приступая к созданию интеллект-карты проекта, начните с воспроизведения представленного выше абстрактного шаблона в таком масштабе, дабы было отлично видно всем, либо сами нарисуйте интеллект-карту на конкретную тему и дайте участникам заседания осознать, что мысль интеллект-карты содержится в том, дабы нарисовать в центре поля визуальный образ изучаемого объекта либо понятия и отвести от него ветвящиеся линии, соответствующие фразам и словам, каковые ассоциируются с исследуемым понятием. Ветви первого уровня отходят конкретно от центрального образа, а уже от них ответвляются ветви второго уровня и т. д. Основных ветвей возможно сколь угодно довольно много, и длины они смогут быть произвольной – выбирайте то, что сочтете нужным, дабы адекватно обрисовать центральное понятие. Как и все хорошие инфодудлы, интеллект-карта является комбинацией образов и слов. Исходя из этого несколько может по собственному выбору визуализировать каждые нюансы исследуемой темы либо же дать предпочтение словам, надеясь для лучшего понимания на визуальную древовидную структуру интеллект-карты. Помимо этого, возможно применять мелкие клеящиеся листки, дабы разобраться с начальными концепциями и договориться о структуре интеллект-карты, перед тем как рисовать все конкретно на бумаге. (Наличие маркерной доски снимает эту проблему.)
В случае, если члены группы уже начали наносить данные на бумагу, но вам захотелось что-то удалить либо исправить, объясните им, что они попросту смогут начать все сначала. Переделки – естественные элементы итерационного процесса визуального мышления. Это как редактирование. Вычеркивать, выбеливать, вычищать, стирать а также кинуть все и начать заново – все это совсем приемлемые подходы. С первого раза что-то хорошее редко получается.
А сейчас, в то время, когда несколько осознаёт, как верно строить интеллект-карту, ваш следующий ход в качестве ведущего – предложить собравшимся реально нарисовать пара интеллект-карт.
Прохождение этапа
Приступая конкретно к составлению интеллект-карт проектов, в первую очередь разбейте участников заседания на меньшие группы[85]. В случае, если желаете, дабы заседание прошло стремительнее, в совершенстве число групп должно соответствовать числу разглядываемых проектов. Но, в случае, если это нереально, не волнуйтесь . Не забывайте: нас, инфодудлеров, неидеальными событиями не напугать. (Помимо этого, я посоветую вам, как лучше функционировать.)
Разбив участников на мелкие группы, назначьте каждой из них проект, над которым они будут трудиться. Проследите за тем, дабы члены каждой группы имели хотя бы неспециализированное представление о том проекте, что им поручен.
Любая несколько обязана согласовать центральный образ, другими словами сущность проекта, а после этого нарисовать его на трех отдельных страницах. Каждой группе предстоит рисовать 3 интеллект-карты, исходя из этого им потребуются 3 отдельных страницы (либо 3 отдельных участка на рабочей поверхности громадных размеров).
Центральный образ необходимо обозначить заглавием проекта, дабы члены вторых групп позже имели возможность осознать, о какой проблеме идет обращение. Одного рисунка может оказаться слишком мало для понимания, а это уже риск напрасной траты и возникновения недоразумений времени.
Три белых пространства. Возможно приступать к рисованию интеллект-карт.
Объясните группам, что одна интеллект-карта будет посвящена характеристикам проекта, вторая – той пользе, которую он обещает принести, а третья – тем трудностям, каковые нужно будет преодолеть для его реализации. Пускай группы соответствующим образом пометят собственные интеллект-карты. Цель этого упражнения – добиться максимально полного понимания сути проектов со стороны участников заседания, дабы позже верно расставить приоритеты. Интеллект-карта, делаемая под заголовком «Чёрта», обрисовывает свойства и характеристики проекта, включая нужные физические компоненты, завлекаемые услуги и продукты, инфраструктуру («Кто будет задействован в реализации?», «Эксперты каких профилей потребуются?») и отличительные изюминки. Под заголовком «Преимущества» необходимо продемонстрировать все то хорошее, что реализация проекта даст организации, ее акционерам, клиентам, обществу и т. д., другими словами пользу, которую принесет осуществление данного проекта. Наконец, под заголовком «Трудности» нужно обрисовать затруднения и любые преграды, мешающие осуществлению проекта либо понижающие его сокровище.
Сейчас задача каждой группы, следуя вашим указаниям по поводу построения интеллект-карт, создать три визуальные презентации, отражающие неспециализированное мнение участников группы в отношении тех событий, в которых любой из разглядываемых проектов возможно осуществлен. Группы должны основательно поразмышлять (возможно и вслух) над каждым из трех параметров – чёрта, трудности и достоинства, – дабы глубже разобраться во всех вопросах и заметить любой проект в более ярком свете. Пробовать ранжировать проекты (а это будет следующий этап), не разобравшись в них как направляться, было бы глупостью. Это все равно что не обращать внимания, наугад ткнуть пальцем в сторону мужчин, сидящих за барной стойкой, и дать согласие выйти замуж за «счастливчика» – хотя бы на пара месяцев. Пускай любая несколько сооружает ветви интеллект-карты, следуя велениям сердца и ума. Любая новая веточка свидетельствует какую-то новую идея. Этап заканчивается, в то время, когда любая несколько создаст три интеллект-карты, каковые по полочкам раскладывают всю подноготную каждого проекта, дабы участники заседания позже голосовали за любой из них не наугад, а с полным пониманием того, что они делают[86].
ОБХОД. Ротация интеллект-карт для общего ознакомления
Перед тем как переходить к следующему этапу инфодудлинга, все выстроенные интеллект-карты должны быть вывешены на стене либо разложены на столе для общего обозрения. Затем участники каждой группы знакомятся с итогами работы остальных групп и при жажде привносят в их интеллект-карты что-то собственный (что-то додают либо уточняют). Я именую это «обходом». Возможно организовать полную ротацию, так дабы любая несколько контролировала и разбирала интеллект-карты всех остальных групп, либо частичную – в то время, когда вы сами выбираете, какая несколько с какой сотрудничает[87]. Возможно кроме этого поручить каждой группе выделить по представителю, что, пребывав подле собственных интеллект-карт, будет растолковывать участникам остальных групп все, что им неясно. Какой бы вариант обхода вы ни выбрали, светло одно: чем большее число людей знакомится с описанием каждого проекта и прикладывает руки к созданию его описания, тем более полным и тщательным оно делается. Исходя из этого, в случае, если кто-то не склонен «лезть» в труды вторых групп со своей мазнёй и своими «мыслями» (а это конкретно так обычно воспринимается), попытайтесь убедить их, что это «вмешательство» есть серьёзным элементом неспециализированного процесса. Они так как не «Мону Лизу» пачкают, а вносят вклад в создание собственного рода базы данных, которая разрешит группе сделать следующий ход с бо льшим на то основанием.
В завершение этапа построения интеллект-карт, в случае, если имеется желание и время, попросите добровольцев устроить презентацию собственных интеллект-карт для всех собравшихся. В следствии обхода участники уже по большей части познакомились с интеллект-картами, но вербальное резюме не повредит, в силу того, что в словесном описании иногда раскрываются дополнительные подробности, не увиденные глазом. Самое основное, дабы любой из участников взял достаточно четкое представление о каждом из проектов. Так как, как сообщила бы Бетт Дэвис, следующая игра – не для слабаков.
Пара рекомендаций
• Как я уже показывала, проектов возможно больше, чем групп, но все под вашим контролем! Легко распределите проекты более-менее равномерно между группами и попросите составить интеллект-карты по всем проектам, каковые им поручены. В случае, если вам необходимы более конкретные советы, давайте предположим, что у вас 10 группы и 4 проектов. В этом случае раздайте по 2 проекта каждой группе, а в то время, когда они закончат работу, из 4 групп создайте 2 и поручите им работу над оставшимися 2 проектами. Либо назначьте 3 группам по 3 проекта, а один самый трудоемкий проект – 4-й группе. В общем, идею вы осознали. Мы пройти данный этап как возможно стремительнее, и тут необходимо проявлять гибкость в зависимости от обстановки.
• Потому, что следующий этап предполагает ранжирование проектов, нужно дать группам достаточно времени и пространства для основательной проработки интеллект-карт. Чем более глубокого понимания достигнут группа и каждый человек в целом, тем более обоснованным будет их выбор. Размеры интеллект-карт в принципе ничем не ограничены, исходя из этого, в случае, если какой-то группе требуется больше пространства, его нужно дать. Не рубите ветви по живому. Растущие ветви означают более глубокое познание, и это отлично.
• Призывайте группы не ограничиваться словесными автографами, а додавать и картинки. Я сказала раньше и повторю еще раз: визуальная информация разрешает посмотреть на вещи под иным углом, нежели вербальная. К примеру, пока вы не нарисуете бикини, остается неочевидным, сколь малая часть тела будет закрыта. Ну, а сейчас перейдем ко второму вопросу отечественной повестки дня.
Этап № 2. Ранжирование
Цель этапа: расставить проекты по ранжиру, основываясь на достаточно глубоком понимании каждого из них, дабы выяснить, какие конкретно из них должны быть реализованы, какие конкретно стоит отложить на будущее, а от каких вовсе направляться отказаться.
Число инфодудлеров: от 2 до 20.
Длительность: от 15 до 60 мин..
Ответственные предпосылки:
1. Люди, уполномоченные расставить проекты по ранжиру, присутствуют на заседании.
2. Участники ранжирования (а) достаточно отлично разбираются в проектах, каковые ранжируют, (б) способны и готовы самоустраниться от ранжирования, в то время, когда плохо разбираются в вопросе, и (в) прилагают все усилия к тому, дабы преодолеть в себе индивидуальные предпочтения в интересах коллектива. (Ясно, что это все в совершенстве. Люди имеется люди, правильно?)
3. Управление организации предоставило вашей группе право вносить трансформации в проекты на базе проделанного анализа, а не просто принимать к выполнению то, что спущено сверху. (В другом случае громадного смысла во всей данной деятельности нет.)
Прохождение этапа
Данный этап имеет громадную сокровище, потому, что вынуждает группу сообщить «да» либо «нет» своим детищам-проектам. Обстановка со всей беспощадностью требует от группы признать, что одни проекты лучше вторых. Не каждый проект переживет данный этап, а на вершину перечня встанет лишь один. Тут не до шуток – идет борьба за выживание. И вот как это происходит.
Любой присутствующий обязан написать наименование каждого проекта на трех отдельных карточках (либо клеящихся листках). Значит, каждому необходимы по 3 карточки на любой проект. К примеру, в случае, если проектов 5, то каждому участнику необходимо выдать 15 карточек. На первых трех карточках любой обязан написать «Проект Х», на следующих трех – «Проект Y», еще на трех – «Проект Z» и т. д.
После этого любой из участников оценивает и ранжирует проекты по каждому из трех параметров – чёрта, преимущества, трудности. После этого результаты суммируются и определяется проект-победитель. Оставайтесь со мной. Я на данный момент все детально растолкую.
Сперва любой участник (либо несколько) ранжирует проекты по характеристикам[88]. В случае, если у вас 6 проектов, их нужно расставить по местам: с 1-го по 6-е. В случае, если проектов 5 – с 1-го по 5-е. Однообразные позиции двум проектам присваивать запрещено. Места присваиваются в порядке убывания сокровища проекта. Иными словами, проект с самые ценными чертями приобретает 1-е место, а проект с нехорошими – 5-е. В то время, когда все участники разберутся в правилах ранжирования, дайте им время тихо поразмыслить о чертях каждого проекта и оценить их, присваивая каждому проекту определенный ранг. Поясните участникам, что они не должны разбирать и сравнивать отдельные характеристики проектов[89]. Вопрос в другом – расположить проекты в порядке приоритета, основываясь на оценке соответствующих интеллект-карт, созданных на прошлом этапе. В конечном итоге любой участник обязан расположить карточки с проектами по ранжиру, как продемонстрировано на иллюстрации.
После этого совершенно верно так же, применяя 2 вторых комплекта карточек, любой участник ранжирует проекты в порядке убывания преимуществ и в порядке возрастания трудностей, присваивая номер 1 проекту с наименьшими трудностями и наибольшими достоинствами, а номер 5 – проекту с наибольшими трудностями и наименьшими достоинствами. Снова же, дайте людям достаточно времени, дабы обдумать собственный выбор. От этого ранжирования может зависеть, чем организация будет заниматься в ближайщее время, в силу того, что тут готовится земля для окончательного подсчета.
Последний ход – участники развешивают собственные карточки на стене, как продемонстрировано на иллюстрации. Так все смогут воочию заметить предпочтения каждого (и при жажде это может послужить базой для более глубокого дискуссии).
После этого производится расчет, сколько баллов приобретает любой проект от каждого участника по каждому из трех параметров. Вы систематически суммируете цифры, соответствующие каждому из проектов, по строчкам либо по столбцам и присваиваете каждому проекту общее число «баллов». Вот как это выглядит.
* Я не стала включать последовательности 4 и 5, потому, что не вижу в этом необходимости. Не сомневаюсь, что вы могут сами экстраполировать расчеты.
По результатам расчета победителями становятся проекты, собравшие МЕЛЬЧАЙШЕЕ количество баллов. Те же проекты, каковые собрали ГРОМАДНЕЙШЕЕ количество баллов, становятся кандидатами на ликвидацию[90]. Это кульминационный момент всех ваших трудов, потому, что конкретно сейчас узнается, какие конкретно проекты выглядят самый заслуживающими предстоящей работы над ними. Конкретно они станут объектом внимания вашей группы на финальном этапе заседания.
Завершая этот этап, попросите участников высказать собственный отношение к этому процессу ранжирования. Что оказывало влияние на их выбор – знания, опыт либо, возможно, желание угодить руководству? В какой мере они учитывали интересы организации в целом и собственного подразделения в частности? Как оказала влияние на конечный итог ранжирования их подсознательная тревога об ограниченности времени и ресурсов? Вы революционный начальник! Задавайте вопросы своим воинам. Пускай их знания и опыт прольют свет на принятые ими решения.
Пара рекомендаций
• Для данной «игры» вам пригодятся карточки для записей либо клеящиеся листки, и семь дней91]. Потому, что мы все-таки инфодудлеры, другими словами мастера визуального языка, то должны мочь пользоваться любыми инструментами для наглядного отображения информации. Клеящийся листок – это квадратной формы бумажка, которую кто-то заблаговременно изготовил для вас. Если вы на ней ничего не рисовали, это еще не свидетельствует, что зрительная кора не выявит ее как фигуру , другими словами компонент визуального языка.
• Имейте в виду факторы, воздействующие на достоверность и точность процесса ранжирования, – предвзятость людей и асимметричность информации, у которых имеется проекты любимые и нелюбимые. В случае, если сказать о первом факторе, то, потому, что умственные свойства у людей различные, возможность того, что два человека владеют взглядами и одинаковыми знаниями в отношении одного и того же проекта, фактически равна нулю. Это не означает, что вам остается только уповать на небеса и вовсе оставить идею ранжирования. В любом случае этот этап кожный покров снабжает вас огромным числом нужной информации. Чему конкретно вы имеете возможность обучиться? Ну, во-первых, вы имеете возможность взять сигналы от своих сотрудников на предмет того, что они вычисляют серьёзным. Во-вторых – задуматься над тем (либо напрямую задать вопрос), по какой причине они конкретно в таком порядке расставляют проекты. В-третьих – определить, в каких проектах, согласно их точке зрения, недостает ответственных ресурсов либо людской капитала. В-четвертых – ощутить, как отлично сотрудники знают командную цель. Ранжируйте, приятели. Кроме того в случае, если потом вы измените рейтинг проектов и выберете для реализации другие, собранная информация в любом случае понадобится вам.
• Потому, что любой участник проводит ранжирование проектов по параметрам, имеет суть выяснить неспециализированный рейтинг проектов по каждому параметру. К примеру, может оказаться так, что какой-то проект на большом растоянии опережает соперников в части черт, но уступает многим по части трудностей. Нельзя исключать, что в этом случае ваша команда примет решение презреть трудности и все-таки выбрать достаточно рискованные проекты. В любом случае, если у вас останется на протяжении заседания свободное время, выясните рейтинг проекта по каждому параметру, перед тем как определяться с неспециализированной картиной. Точно эта информация вам понадобится.
• В случае, если ваша несколько велика (от 15 до 20 человек), то попытки отыскать консенсус при таком количестве голосующих граничат с сумасшествием. Лучше разбить участников на пара мелких групп, дабы любая составила собственный рейтинг проектов, а после этого на данной базе высчитывать неспециализированный. В то время, когда ранжирование выполняется в через чур большой группе, одна из опасностей содержится в том, что мнения более спокойных участников теряются в громогласном хоре, так что господствующую роль в таком ранжировании неизбежно играются самые горластые. В случае, если вас эта возможность тревожит, то один из способов уйти от неприятности – разбить участников на мелкие группы[92].
• Длительность этапа возможно значительно сократить, если вы станете вычислять рейтинг проектов вслух. Вытащите наугад карточки с заглавиями двух проектов и попросите группу (если она мала) вслух договориться о том, какой проект лучше (скажем, по параметру «Чёрта»). Когда консенсус будет достигнут, заберите карточку третьего проекта и спросите участников, какое место займет данный проект. Любой раз получайте вербального консенсуса. Продолжайте в том же духе, пока не будет составлен полный рейтинг проектов по первому параметру. После этого повторите процедуру по двум вторым параметрам. В конце остается только сложить баллы, и дело сделано. Данный способ ранжирования может оказаться не самым тщательным, но он самый стремительный.
Этап № 3. Матричное планирование
Цель этапа: запланировать шаги по успешной реализации проектов и наглядным образом изучить, что, возможно, нужно будет поменять местами, объединить либо вовсе удалить. На этом этапе возможно кроме этого постараться установить сроки и распределить роли.
Число инфодудлеров: все члены группы, каковые имеют готовность и возможность заниматься этим. Помимо этого, возможно пригласить экспертов со стороны, отлично привычных с какими-то из шагов исполнения проектов.
Длительность: от 30 до 60 мин..
Ответственные предпосылки:
1. На этапе ранжирования были выделены проекты, над которыми стоит работать (соответственно, текущий этап не есть безлюдной тратой времени).
2. Люди, участвующие в ходе планирования, в целом знают, какие конкретно шаги нужны для реализации проекта.
Прохождение этапа
В то время, когда проекты расставлены по ранжиру и вы определились с тем, какие конкретно из них будут реализованы, возможно переходить к очередному этапу заседания. Его особенно обожают дудлеры, которым импонирует строгость и организованность, а схема, представленная на странице 227, принадлежит к числу самых четких.
Не забывайте, мы говорили о том, что информация обычно владеет встроенной визуальной ДНК? Последовательные шаги реализации проектов совершенным образом укладываются в матрицу планирования, которая разрешает наметить и пронумеровать любой ход. Благодаря строгой и твёрдой визуальной структуре эта методика матричного планирования разрешает четко наметить порядок операций, в чем и содержится суть данного этапа.
Для начала распределите «выжившие» проекты между участниками либо группами, а после этого попросите воссоздать в визуальном пространстве матрицу, изображенную ниже. Она должна быть большой, дабы в ее клетках умещались клеящиеся листки и она имела хотя бы 10–15 столбцов на тот случай, в случае, если реализация проекта требует множества шагов.
Сейчас слева наоборот каждой строки матрицы участник обязан написать заглавия тех проектов (при жажде заглавия возможно заменить пиктограммами!), каковые он разглядывает. В случае, если на человека (либо группу) приходится лишь один проект, тогда и строчок в матрице нужна лишь одна. Но если вы думаете, что в групп работа над отдельными задачами проектов будет распределена между отдельными участниками, тогда возможно предусмотреть более подробную разбивку этапов реализации проектов, и установить предварительные сроки выполнения. Тогда смогут пригодиться дополнительные строчки в матрице. Сверху матрицы напишите «Задания».
Цель работы – понемногу выстроить последовательность шагов по успешной реализации проектов. Никаких особенных хитростей в этом упражнении нет. Лишь прямолинейное планирование этапов деятельности. От участников группы требуется соединить умственные упрочнения и визуально разложить реализацию проекта на этапы-задания. В то время, когда вы ставите перед участниками заседания такую задачу, они инстинктивно начинают изучить актуальность разных шагов, и их последовательность. Они начинают обсуждать, как оптимальнее довести проект до завершения. Иными словами, сам процесс заполнения матрицы заставляет задуматься и приводит к дискуссии. Вам как ведущему достаточно только задать тон, а дальше пускай они сами думают, ставят вопросы, отвечают на них, поддерживать друг друга. Быть может, вас спросят, вправе ли группы назначать важных за исполнение каждого задания и устанавливать сроки. Отвечайте, что вы не возражаете. В то время, когда у проекта имеется предельный срок исполнения, это еще посильнее мобилизует мышление, в силу того, что требует доходить к делу с еще большей серьезностью и заставляет задуматься, какие конкретно этапы вправду нужны, а без каких возможно и обойтись. Очень трудолюбивым дудлерам объясните, что для отображения дополнительных подробностей они смогут додавать новые последовательности клеток выше либо ниже либо применять окружающее чистое пространство для наклеивания записок с комментариями либо назначением ролей, как это проиллюстрировано ниже.
В то время, когда этап планирования подходит к концу, итог работы каждой группы обязан демонстрировать все главные этапы (с большей либо меньшей детализацией) реализации проектов. В завершение попросите все индивидуальных исполнителей и группы поделиться с остальными плодами собственных трудов. (Но, прошу вас, не просите их растолковывать все подробности. Это будет через чур скучно и продолжительно.) Пускай люди выскажут собственные идеи по поводу более оптимальных, как им думается, подходов к реализации тех либо иных проектов, предлагают какие-то этапы поменять, переставить, соединить, убрать… Таковой обмен мнениями послужит неспециализированным заинтересованностям.
Пример матричного планирования из настоящей судьбы
Пара рекомендаций
• Матрица планирования в собственной конечной форме представляет собой громадный стенд, призванный оказать помощь участникам заседания основательно продумать сроки реализации и этапы проектов их исполнения, перед тем как приступать к яркой реализации. Но в большинстве организаций такое планирование осуществляется в электронной форме, что облегчает рассылку результатов между заинтересованными сторонами. В случае, если в вашей команде уже имеется сложившаяся методика электронного планирования проектов, то имеет суть назначить «секретаря», что будет переводить все происходящее на заседании в электронную форму. Возможно участки стенда на телефон и позже рассылать снимки тем, кого это интересует, либо же перенести все содержимое инфодудла в электронный документ, что после этого будет распространяться по электронным сетям.
• Как и ранжирование, матричное планирование возможно делать всей группой, в случае, если несколько мала (5–7 человек). Как ведущий вы составляете перечень проектов в левой части матрицы, и после этого все члены группы сообща заполняют клетки. Данный способ оптимален для достаточно несложных проектов и если вы не углубляетесь в подробности. Возможно кроме этого распределить задания между участниками группы либо мелкими подгруппами, дабы они продумали, как будет выполняться тот либо другой этап, и поместили собственный комментарий в соответствующую клетку матрицы. После этого вы дружно имеете возможность проанализировать и обсудить полученный итог.
• В случае, если времени на заседание у вас в обрез (меньше часа), попытайтесь выбрать такую последовательность этапов работы, которая представляется оптимальной в ситуации . Если не имеете возможность перейти к стадии планирования из-за появившегося подозрения, что проекты на прошлой стадии были ранжированы неправильно, тогда сосредоточьтесь на надлежащем исполнении первых двух либо кроме того лишь первого этапа. В случае, если члены команды не уверены в достоинствах и характеристиках проекта, ограничьтесь обстоятельным построением соответствующих интеллект-карт, дабы в следующий раз уже с готовыми материалами начать заседание сходу с ранжирования. В случае, если же по поводу приоритетов проектов у участников заседания никаких сомнений нет, возможно сходу приступать к этапу планирования. Предложенная последовательность действий не есть твёрдой догмой. Она призвана направлять, а не связывать вам руки. Думайте головой и выбирайте то, что представляется наилучшим в каждом конкретном случае.
Итак, инфодудлинговое заседание по вопросам планирования закончено, приятели мои. Если вы прошли через все три этапа, то, вероятнее, израсходовали на все это от 1 до 4 часов. Настоящая длительность заседания сильно зависит от числа параметров, но сама последовательность этапов призвана максимально оптимизировать процесс. Мы в любой момент довольно много говорим о необходимости планирования действий, но практически всем из нас очень сильно мешает отсутствие замысла самого процесса планирования.
В культуре инфодудлинга данной неприятности нет. Инфодудлеры так структурируют время, дабы оно служило нам. Мы структурируем кроме этого и собственный рабочее пространство, и мышление. Коллективный инфодудлинг поддерживает в людях участия и высокий уровень заинтересованности. Вот по какой причине у нас все с удовольствием приходят на заседания, деятельно трудятся, остаются до конца, а позже делятся собственными удачами с приятелями.