7.1. ЭВОЛЮЦИЯ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ, ПЕРСПЕКТИВНОЕ И СВОЕВРЕМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МАРКЕТИНГЕ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ.
Развитие маркетингового планирования (по конспекту Виноградовой):
Этап 1: 1950-1960
Планирование отсутствует
Этап 2:1965-1975
Планирование бюджета организации
Этап 3:середина 1970-х
Планирование на год вперед операционных показателей
Этап 4:1973-1980
Долговременное планирование
Этап 5:1980-н.в.
Стратегическое планирования
Этап 6:1990-н.в.
Маркетинговое планирование
Стратегическое планирование совершенствовалось в течение многих лет по мере того как увеличивалась необходимость учета внешних трансформаций и последовательно преодолело пять этапов, отраженных в таблице 1.
Таблица 1 – Эволюция систем и стратегий управления(Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг стратегии и менеджмент. 4-е изд.: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.)
| Характеристики совокупностей управления | управления и Виды планирования | ||||
| Денежное планирование | Перспективное планирование | Стратегическое планирование | Стратегическое управление | Стратегическое маркетинговое управление | |
| Задачи управления | Управление бюджетами | Предвидение роста рынка | Реакция на трансформации окружающей среды | Внешние и внутренние | Применение стратегических окон |
| Догадка | Долговременная стабильность | Сохранение существующих тенденций | наступления новых и Предсказуемость тенденций неожиданных событий | конкуренции и Эволюция рынка по определенным правилам | Многие трансформации неожиданны и непредсказуемы |
| Цели | Выполнение бюджета | Прогнозирование будущего состояния | Стратегическое мышление | Оптимизация конкурентной позиции | Создание возможностей при помощи постоянного трансформации |
| Планирование | Годовое | На 5 лет с ежегодными корректировками | Ежегодные корректировки | Ежегодные корректировки | В реальном времени |
| Период распространения | До конца 1950-х гг. | 1960-е гг. | 1970-е гг. | В первую очередь 1980-х гг. по н. в. | С конца 1990-х гг. по н. в. |
Планирование в маркетинге – это постоянный циклический процесс, имеющий собственной целью приведение потенциальных возможностей предприятия в соответствие с требованиями рынка.
Планирование маркетинговой деятельности на различных фирмах осуществляется по-различному, в зависимости от поставленных задач и целей, от длительности планируемого периода, организации совокупности планирования и т.п. Диапазон содержания замыслов маркетинга достаточно широк: время от времени они фактически представляют собой решения отделов сбыта, а время от времени включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые нюансы в деятельности предприятия.
Малые предприятия смогут не иметь замысла маркетинга как отдельного документа. Единственным плановым документом для них возможно бизнес-замысел, составленный для предприятия в целом либо для отдельных направлений его развития. В этом замысле дается информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются прогнозные оценки количеств сбыта. крупные фирмы и Средние подробно планируют собственную маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долговременные) и тактические (своевременные) замыслы.
Стратегический замысел маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долговременные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, нужных для их реализации. Данный замысел уточняется и пересматривается каждый год, на его базе составляется годовой замысел маркетинга.
Своевременный замысел маркетинга обрисовывает текущую маркетинговую обстановку, цели на рынке, маркетинговые стратегии на этот год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, среди них и денежное обеспечение.
Целевые задачи маркетингового планирования предприятия:
1. дифференцировать решаемые задачи
2. выделить главные факторы успеха
3. профинансировать маркетинговые мероприятия
4. организовать маркетинговые преимущества
5. вовремя корректировать тактику маркетинга при трансформации маркетинговой среды
Инструменты совокупности планирования маркетинга предприятия:
¾ маркетинговые стратегии
¾ перспективные маркетинговые замыслы (3-5 лет)
¾ своевременные, текущие маркетинговые замыслы, программы
¾ бизнес-замыслы
¾ инвестиционные проекты
¾
7.2. СОДЕРЖАНИЕ и СТРУКТУРА ЗАМЫСЛА МАРКЕТИНГА
Критерии, реализуемые при разработке замысла маркетинга предприятия:
¾ выделение приоритетных задач с учетом эффективности их решения (принцип Парето 20/80)
¾ поставленные цели должны быть обеспечены ресурсами
¾ должна быть выработана эластичная тактика успехи маркетинговой цели
¾ адаптивность условиям рынка и внешней маркетинговой среды
¾ познание задач и целей
¾ четкая организация исполнения (соотношение прав и обязанностей)
¾ действенная совокупность контроля
Структура маркетингового замысла (конспект):
1. преамбула
2. прогноз и обзор развития рынка
3. результаты SWOT-анализа
4. задачи и цели, отвечающие SMART-требованиям
5. маркетинговые ответы по 4P
6. бюджет маркетинга
7. эффективность маркетинговых ответов
8. контроль реализации маркетинговых ответов
Разделы замысла маркетинга по Котлеру
Стратегический замысел компании определяет, какими конкретно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Для каждого из них разрабатываются личные детализированные замыслы. В случае, если производство включает в себя пара ассортиментных групп, пара товаров, марок, рынков, на каждую их этих позиций должен быть создан отдельный замысел. Исходя из этого мы сталкиваемся с замыслами производства, замыслами выпуска товара, замыслами выпуска марочного изделия и замыслами рыночной деятельности. Все эти замыслы обозначим одним термином – замысел маркетинга.
Замысел выпуска простого либо марочного изделия обязан включать в себя следующие разделы:
1. сводка контрольных показателей
2. изложение текущей маркетинговой обстановке
3. список возможностей и опасностей
4. список проблем и задач
5. стратегии маркетинга
6. программы действий
7. бюджеты
8. порядок контроля за выполнением намеченного.
| КРАТКИЙ ОБЗОР КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ |
| В начале замысла обязан идти краткий обзор главных рекомендаций и целей. Обзор контрольных показателей оказывает помощь высшему управлению скоро осознать главную направленность замысла. За обзором направляться поместить оглавление замысла. |
| ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ Обстановка |
| В первом главном разделе замысла дается описание характера положения фирмы и целевого рынка на этом рынке. Составитель замысла обрисовывает рынок с позиций его величины, главных сегментов, специфических факторов и нужд заказчиков среды, делает обзор главных товаров, перечисляет соперников и показывает канал распределения. |
| ВОЗМОЖНОСТИ и УГРОЗЫ |
| Данный раздел заставляет начальников посмотреть на возможность и представить возможности и опасности, каковые смогут появиться перед товаром. Цель всего этого – вынудить управление предвидеть ответственные события, каковые смогут очень сильно сказаться на компании. Управляющие должны перечислить предельное количество возможностей и опасностей, каковые они смогут себе представить. Угроза – осложнение, появляющееся в связи с негативной тенденцией либо конкретным событием, которое – при отсутствии целенаправленных маркетинговых упрочнений – может привести к подрыву живучести товара либо его смерти. Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых упрочнений, на котором конкретная компания может добиться конкурентного преимущества. Управляющий обязан оценить возможность происхождения каждой возможности и каждой опасности и их последствия для компании. |
| ПРОБЛЕМЫ и ЗАДАЧИ |
| Изучив связанные с товаром возможности и опасности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг появляющихся неприятностей. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых компания пытается достигнуть за период действия замысла. |
| МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ |
| В этом разделе замысла управляющий излагает широкий маркетинговый подход (замысел игры) к ответу задач. Стратегия маркетинга – рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить собственные маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, уровню затрат и комплексу маркетинга на маркетинг. |
| ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ |
| Стратегии маркетинга нужно перевоплотить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: что будет сделано? в то время, когда это будет сделано? кто это будет делать? какое количество это будет стоить? В течение года по мере появления новых новых и возникновения проблем возможностей в замыслы мероприятий вносят коррективы. |
| БЮДЖЕТЫ |
| Замысел мероприятий разрешает управляющему создать соответствующий бюджет, являющийся прогнозом убытков и прибылей. Высшее управление разглядывает предлагаемый бюджет и утверждает либо изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет является основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий. |
| ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ |
| В последнем разделе замысла излагается порядок контроля за ходом исполнения всего намеченного. В большинстве случаев цели и бюджетные отчисления расписывают по месяцам либо кварталам. Это указывает, что высшее управление может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. |
7.3. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА и ГРУППИРОВКА
Маркетинговая стратегия есть неотъемлемым элементом замысла маркетинга любого предприятия либо организации.
Независимо от величины компании, ее целей, долгосрочности планирования, масштаба замысла и т.д. составной частью планирования есть определение и выбор маркетинговой стратегии. Это позвано тем, что маркетинговые стратегии являются средствами и способами результатов и достижения целей, определенных замыслом.
Стратегия представляет собой рациональное логическое построение, руководствуясь которым любая предприятие и организационная единица в целом рассчитывает решить собственные маркетинговые задачи.
Выбранная маркетинговая стратегия есть основополагающим вектором в деятельности функциональных подразделений. На базе выбранной стратегии функциональные подразделения разрабатывают функциональные стратегии (подстратегии).
Значение стратегии, ее роль определяются ее высоким иерархическим положением в маркетинговом планировании, влиянием на все последующие ответы. В случае, если верно выбранная маркетинговая стратегия ведет предприятие к достижению поставленной цели, то неточность в выборе стратегии может привести к банкротству предприятия.
Систематизация маркетинговых стратегий:
1. стратегии развития предприятия на внутреннем рынке
¾ стратегии роста
- интенсивного
- интегрированного
- диверсификации
¾ стратегии ограниченного роста
- сбора урожая
- отсечения
- сокращения затрат
¾ стратегии ликвидации
- продажа предприятия
- выжидание банкротства
¾ комбинированная стратегия
- стратегия роста и сокражения
2. стратегии поведения предприятия на рынке
¾ стратегия лидерства
¾ стратегия следования за фаворитом
¾ стратегия удержания на плаву
¾ нишевая стратегия
3. стратегии сотрудничества с соперниками
¾ конфронтационные
¾ кооперационные
4. стратегии инновационной активности
¾ стратегия новаторства
¾ стратегия модификации
¾ консервативная стратегия
¾ стратегия технологического вталкивания
¾ стратегия рыночного втягивания
¾ стратегия понижения затрат
5. стратегии освоения рынка
¾ постепенные
¾ глобальные
| СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИТИЯ НА ВНУТРЕННЕМ РЫНКЕ | |
| Стратегии роста | |
| Стратегия интенсивного (концентрированного) роста | Это стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, которые связаны с трансформацией рынка и продукта. При следования им организация пробует улучшить собственный продукт либо начать создавать новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения собственного положения на существующем рынке или переходит на новый рынок. Стратегиями данной группы являются: 1. стратегия усиления позиции на рынке 2. стратегия развития рынка 3. стратегия развития продукта |
| Стратегия интегрированного роста | Эти стратегии бизнеса предполагают расширение организации при добавлении новых структур. В большинстве случаев их используют, в случае, если у организации имеется сильный бизнес, но она не имеет возможности применять стратегию концентрированного роста, но одновременно с этим интегрированный рост не противоречит ее долговременным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как методом приобретения дополнительной собственности, так и методом внутреннего расширения. Выделяют два главных типа стратегий интегрированного роста: 1. стратегия обратной вертикальной интеграции (рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, и за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение), 2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (рост компании за счет приобретения или усиления влияния на конечных потребителей) |
| Стратегия диверсификации | Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не имеет возможности дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются: 1. стратегия центрированной диверсификации (базируется на использовании и поиске заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов) 2. стратегия горизонтальной диверсификации (предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, хорошей от применяемой) 3. стратегия конгломератной диверсификации (предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже создаваемыми и реализуемых на новых рынках) |
| Стратегии ограниченного роста | |
| Стратегия сбора урожая | Предполагает отказ от долговременного взора на бизнес в пользу большого получения доходов в кратковременной возможности. Эта стратегия используется к бесперспективному бизнесу, что не может быть прибыльно реализован, но может принести доходы на протяжении сбора урожая. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. |
| Стратегия отсечения лишнего | Организация закрывает либо реализовывает одно из собственных подразделений либо бизнесов чтобы осуществить долговременное изменение видения границ главного бизнеса. Довольно часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями, в случае, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, в то время, когда необходимо взять средства для развития более перспективного бизнеса; |
| Стратегия сокращения затрат | Главная мысль – поиск проведения уменьшения мероприятий и возможностей издержек по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение маленьких источников затрат; ее реализация имеет темперамент временных либо кратковременных мер. |
| Стратегии ликвидации | |
| Продажа предприятия | |
| Выжидание банкротства | |
| сокращения стратегия | |
| и Комбинированная Стратегия роста | В практике фирм может в один момент реализовываться пара стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. |
| СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ | |
| Стратегия лидерства | Компания пытается занять главное положение на рынке. В случае, если удается реализовать, то компания обретает свойство диктовать уровень цен на данном рынке и осуществлять контроль вал прибыли. |
| Стратегия следования за фаворитом | Предполагает соотношение компанией цен на собственные продукты с характером и движением стоимостей фаворита на данном рынке. Но это не предполагает установления цены на новые продукты в строгом соответствии с уровнем стоимостей ведущей компании на рынке. Речь заходит о необходимости учета ее политики стоимостей. Данную стратегию время от времени именуют «честным» ценообразованием, потому, что она разрешает производителям приобретать честную отдачу в виде прибыли на положенный капитал и не особенно переплачивать клиентам. |
| Стратегия удержания на плаву | Оборонительная, либо удерживающая, стратегия предполагает сохранение компанией имеющейся рыночной доли и удержание собственных позиций на рынке. Она возможно использована: при удовлетворительной позиции компании; при дефиците средств с целью проведения атакующей стратегии; в ситуации, в то время, когда компания опасается осуществлять атакующую стратегию из-за вероятных сильных ответных мер со стороны соперников. |
| Нишевая стратегия | Сущность содержится в ограничении собственных маркетинговых упрочнений на маленьком количестве сегментов каковые и составляют нишу. |
| СТРАТЕГИИ Сотрудничества С СОПЕРНИКАМИ | |
| Конфронтационные стратегии | Существует пара вариантов конфронтационных стратегий, напоминающие по лексике что-то из сферы армейского мастерства, такие как: фланговая атака (используется такими компаниями, каковые или объективно не сильный соперников и не имеют ресурсов для лобовой атаки, или просто не желают излишних затрат либо приобретения на новом рынке отрицательного имиджа); фронтальная атака (свойственна громадным интернациональным компаниям, располагающим значительными ресурсами и большими конкурентными преимуществами. Существует четыре подвида фронтальных атак: подлинная фронтальная атака —интернациональная компания нацеливается на потребителей тех же географических рынков, что и ее главные соперники; ограниченная фронтальная атака — в случае, если агрессивные действия представляются через чур разорительными; ценовая фронтальная атака— основана на наличии у компании товара с чертями, подобными товарам соперников, и на возможностях временного установления довольно низких стоимостей; ценностная фронтальная атака — основана на потребительских отличиях товара «атакующей» компании от товаров соперников); окружение(окружение рынка представляет собой такую конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пробует нападать собственного наиболее значимого соперника по всем вероятным направлениям); обход (Привлекателен для довольно маленьких компаний, каковые не могут выдержать конфронтацию с наиболее значимыми соперниками глобального рыночного места. Такая компания может выискать, «выпавшие из поля зрения» главных компаний сегменты рынка. Известны два подвида данной стратегии: товарный обход, географический обход) |
| средние стратегии | компании и Кооперационные Малые, каковые имеют намерения и потенциальные возможности стать глобальными, довольно часто располагают неповторимыми и перспективными ноу-хау, но их слабость содержится в отсутствии нужных денежных, а время от времени производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперационная стратегия предстает единственно вероятной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, такая компания, по сути дела, подключает к собственному бизнесу возможности и силу большой компании. Такие стратегические альянсы смогут создаваться компаниями-производителями с их дистрибьюторами и поставщиками а также, при определенных маркетинговых заинтересованностях, с их соперниками. |
| СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ | |
| Стратегия новаторства | Главная предпосылка стратегии новаторства содержится в том, что существующее устаревает, существующие услуги и производственные линии, каналы и существующие рынки сбыта, процессы и существующие технологии непременно придут в упадок. База стратегии новаторства – это спланированный и систематический отказ от ветхого. Второй нюанс стратегии новаторства – это четкое познание того, что новаторские упрочнения должны быть направлены к высокой цели. В большинстве случаев, произвести маленькую модификацию существующих продуктов так же сложно, как и создать что-то новое. Исходя из этого стратегия новаторства направлена на создание нового бизнеса, а не нового продукта в рамках существующей линии. Она нацелена на создание нового источника эффективности, а не на усовершенствования, на создание нового понимания того, что такое сокровище, а не на малого улучшение существующих ожиданий. Цель новаторских упрочнений — сделать что-то вправду новое |
| Стратегия модификации | Внесение трансформаций, улучшение, преобразование способов управления, технологии производства, продукции, создание новой, прогрессивной модели продукции. |
| Консервативная стратегия | Использование консервативных разработок, затраты на новшества минимальны. |
| Стратегия технологического вталкивания | Захват ведущих позиций на зарождающемся, еще до конца не сформировавшемся и не поделенном рынке позволяет диктовать собственные условия на возможность. Стратегия, основанная на технологическом продвижении, по сравнению со стратегией «рыночного втягивания», скорее приведет к инновационному прорыву и создаст базу для долговременного преимущества, достигнуть которое сопернику будет непросто. |
| Стратегия рыночного втягивания | Стратегические ответы по каналам сбыта покупают определенную специфику. При реализации больших объектов производственного и непроизводственного характера, «стратегии втягивания рынком» должны ориентироваться не только на прямых клиентов компании, но и охватить всю «совокупность создания сокровища». Разрабатывается программа, нацеленная на каждое звено растянувшейся производственно-технологической цепочки («клиентов собственных клиентов»), включающей все виды деятельности, вовлекаемые в использования продукта и процесс создания. Вся совокупность играет роль необычного насоса: всегда существует спрос на, разного рода, материалы, комплектные изделия, запасные части, услуги по наращиванию инфраструктуры и т.д., ведущий к долгосрочному мультипликационному эффекту. |
| Стратегия понижения затрат | Стратегия понижения издержек производства требует: массового внедрения технологий и экономичного оборудования; установления контроля над накладными расходами и прямыми; понижения затрат на НИОКР, рекламу, обслуживание; контроля над довольно высокой долей рынка либо, в лучшем случае, обеспечения лидерства на рынке; создания благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам; ориентации совокупности сбыта на широкие группы потребителей на многих национальных рынках. |
7.4. МЕТОД РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
Ситуационный анализ проводится с целью выяснения положения предприятия в этот период во связи с факторами экологии и определения, в какой степени маркетинг нужен с целью достижения поставленных целей.
Внешний ситуационный анализ – рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение таких факторов, как политика и экономика страны, технологии, законодательство, соперники, каналы сбыта, клиенты, наука, культура, поставщики, инфраструктура.
Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к ресурсам и внешней среде главных соперников. Предполагает изучение таких факторов, как услуги и товары, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок.
После этого разработчик наблюдает вовнутрь компании, дабы проанализировать ее сильные и не сильный стороны. Главная задача на данной стадии — оценить те преимущества, каковые выделяют компанию из последовательности вторых, другими словами выяснить, что она может делать лучше, чем другие компании.
Эти два этапа — внешний и внутренний анализ — дают данные, на основании которой строится целый последующий процесс планирования, по крайней мере, при классическом планировании «сверху вниз». Анализ обстановки, помимо этого, может привести к корректировке маркетинговых либо корпоративных целей.
По окончании завершения этих двух этапов планировщик разрабатывает другие замыслы либо стратегические варианты. После этого он выбирает вариант либо комплект вариантов, в котором наилучшим образом сочетаются сильные стороны и рыночные возможности компании. Это критически ответственный этап, потому, что преимущества компании смогут только временно и не абсолютно совпадать с теми, которых требует динамичная окружающяя среда.
Маркетинговые стратегии разрешают выяснить главные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.
Маркетинговые стратегии формируются па основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: продукт,
место сбыта, цена, распределение, персонал.
Этапы разработки стратегии маркетинга (из конспекта):
1)Анализ:
- Информац-е обеспеч-е
- методы и Инструменты анализа
2)Планир-е:
- Миссия, цели, задачи
- Стратегия, замыслы, проекты, программа
3)Контроль:
- Мониторинг
- Аудит
7.5. ПРИМЕНЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕТОДОВ и ИНСТРУМЕНТОВ (МОДЕЛЕЙ, МАТРИЦ: MCKINSEY («7S»), PEST, PIMS, SWOT-АНАЛИЗА) ПРИ РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
Допустимо применение маркетинговых методов и инструментов при разработке маркетинговых стратегий:
§ Матрица БКГ
§ SWOT-анализ;
§ PEST-анализ,;
§ PIMS-анализ;
§ совокупность McKincey и др.
Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), либо матрица «Часть рынка — рост рынка» — предприятие описывается посредством Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). Стратегическое положение СПЕ устанавливается посредством двухкоординатной матрицы.
Матрица образована чертями — часть рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре главных типа СПЕ.
1) СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, стали называться «символы вопроса». Речь заходит о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла.
2) СПЕ, расположенные в левом верхнем углу, «звезды», находятся в фазе роста жизненного цикла товара. При замедлении роста «звезды» преобразовываются в «дойных коров».
3) «Дойные коровы» — это продукты, достигшие фазы зрелости. Значительная часть рынка снабжает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.
4) «Хромые утки (собаки)» относятся к дегенерации товара и фазе насыщения. Они не имеют ни громадной доли рынка, ни высокой скорости роста.
Матрица «Продукт-Рынок».
1) Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации либо расширения доли рынка либо повышения количества рынка. 2) Развитие рынка: выход со ветхими продуктами на новые рынки.
3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на ветхих рынках. 4) Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.
SWOT-анализ — способ стратегического планирования, применяемый для явлений и оценки факторов, воздействующих на проект либо предприятие.
Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (не сильный стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Способ включает выявление цели и определение проекта внутренних и внешних факторов, содействующих её достижению либо осложняющих его.
На базе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT .Слева выделяются два раздела – сильные и не сильный стороны, распознанные по
итогам составления табл. В верхней части матрицы выделяются два угрозы – и раздела возможности.
Способ PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — способ анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Данный проект является попыткой установления количественных закономерностей рынка факторов и влияния производства на долговременную прибыльность предприятия. Проект реализуется Университетом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс). Для обработки данных употребляются многофакторные регрессионные модели. Это разрешает оценивать относительную важность каждого замечаемого фактора, выделять важнейшие факторы, воздействующие на прибыльность фирм.
Цель проведения данного анализа содержится в определении, какие конкретно стратегии направляться выбирать в конкретных рыночных условиях. При применении данного подхода в расчет принималось 37 факторов.
Не обращая внимания на обширность эмпирической базы, проект PIMS не разрешает учесть такие качественные параметры, как методы и стиль управления, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т.д.
Модель McKinsey 7С — наименование модели происходит от семи факторов.
Модель «7 S» обрисовывает главные элементы, определяющие лицо организации. Модель рекомендует обратить внимание на семь главных областей, заглавия которых начинаются с буквы S: стратегия (strategy), структура (structure), совокупности (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные сокровища (shared values).
PEST-анализ (время от времени обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для обнаружения политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) качеств окружающей среды, каковые воздействуют на бизнес компании.
Политика изучается, в силу того, что она регулирует власть, которая со своей стороны определяет получение и среду компании главных ресурсов для её деятельности. Главная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне страны, которая есть наиболее значимым условием деятельности предприятия. не меньше ответственные потребительские предпочтения определяются посредством социального компонента PEST-анализа. Последним причиной есть технологический компонент. Целью его изучения принято вычислять обнаружение тенденций в технологическом развитии, каковые обычно являются обстоятельствами потерь и изменений рынка, и появления новых продуктов.
7.6. Черта КОМПОНЕНТОВ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ, ГЛАВНЫХ ЕЕ СИСТЕМ
Главные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия представлены на рис. 1.1.