Не нее сотрудники хотит рисковать, испытывал: стрессы, строить успешную карьеру и получать большие деньги. Многие хотит одного: стабильности и спокойствия. Они выбирают стабильные компании и готази трудиться за маленькую, но систематично выплачиваемую зарплату,
Они не всегда удовлетворены условиями работы, но ке предпринимают упрочнений й поиске ногюй. компании. Они с опаской относятся к любым трансформациям и на вопрос «Как дробя?» в большинстве случаев отвечают: «Нормально! Все как в большинстве случаев, без особенных трансформаций!»
По характеру это спокойные люди, каковые уважают управление и не проявляют особенных инициатив на работе. Они смогут быть медлительными, осмотрительными я еле привыкают к нпвым условиям. Дяже перевод отдела э новое помещение может вызвать у них понижение производительности, пока они не адаптируются к новому марш-
Управление большой компании планировало важные изменения структуры, и сотрудницы жаловались, что испытывают ужас перед увольнением либо переводом в второе подразделение, Они говорили о том, что в далеком прошлом трудятся совместно, привыкли друг к другу, считают компанию «второй
семьей» и трансформации позовут у них тяжелый стресс.
Потребность в стабильности может проявлять и начальник, за тягииающим принятие ответов из страха перед трансформациями.
На семинаре по тайм-менеджменту при дискуссии неприятности сопротивления делегированию юная дама, руководящая собственной компанией, высказала мнение о том, по какой причине начальник не принимает ответственных ответов сам и не делегирует исполнение задач своим подчиненным.
[92 ] Действенная мотивация персонала
Она сказала о том, что именно ужас перед трансформациями блокирует принятие ответа либо в не которых случаях затягивает его. И делегирование задачи связано конкретно с нежеланием каких-либо трансформаций.
Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности.
• Чаще го порите, что ваша компания — надежная и стабильная.
• Четко и в срок выплачивайте зарплату
и бонусы.
• В любой момент делайте собственные обещания.
• Не допускайте угрозы немотивированного увольнения либо со
кращения персонала, не поменяйте руто водителей среднего .шеиа
управления чаще, чем это объективно нужно.
¦ Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авралы, стрессы, излишнюю спешку).
• Стремитесь, дабы и кампании было реализовано четкое плани
рование работы.
• Проищите семинар по тайм — менеджменту и смоменеджменту,
• Не забывайте, что в компании должны находиться корпоратив
ные традиции и ритуалы, каковые неукоснительно повторяются
к создают чувство уверенности в завтрашнем дне.
• Необходима помfjиге, что введение нужных трансформаций
должно предваряться тщательной подготовительной, работой:
разъяснением необходимости трансформации и подтверждением га
рантий опытной, должкость’ОЙ и экономической бе
зопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабиль
ности,
• При введении инноваций постоянно говорите кроме этого о том, что оста-
лось в компании стабильным и неизменным.
Потребность в новизне
Потребность ь ноиизие противоположна потребностр! а стабильности и проявляется в жажде сотрудников приобретать новую данные, ноиые впечатления, иметь активные контакты с подыми людьми.
В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и игшо-!. Первые удачно пьтполняют однообразные, повторяющиеся
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 93 ]
задачи, а иторые с наслаждением внедряют технологии и новые программы, Преобладание в штате стабильных и «революционеров» зависит от корпоративных развития целей и этапа компании. Так, егли организации нужно удержать достигнутые пределы, самая активная мотишщия должна быть направлена на стабильных сотруд-ни ков В случае, если же компании принципиально важно вырваться на новый уровень разни-гил, нужно усиленно мотивировать тех, кто образовывает костяк «революционерок»
Для внедрения новой программы в компанию была принята сотрудница. В течение шести месяцев задача была удачно решена, и оставалось лишь поддерживать полученные результаты. Сотрудница очевидно заскучала и предприняла поиски новой работы Стремясь удержать ее в компании, руко-водитель с фор ров и мул а л передней новую задачу и в беседе сказал крайне важную фразу; «Лишь вам r могу поручить это важное дело! Уо пешно выполнить эту задачу имеете возможность лишь вы1 В следствии сотрудница остановила поиски новой работы и с увлечением взялась за порученное дело.
Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне.
• Не забывайте, что эти сотрудники приветствуют новшества п ком палии и окажут вам помощь, в случае, если иы станете проводить инно
• Формулируйте новые задачи.
• Завлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке
Honiiix идей п ответе производственных неприятностей,
• Имейте л пиду, что такие сотрудники отлично трудятся в про
дажах.
• Н а п ра вля йте та к и. х сотрудни к о в в нередки е ко мандм ротз ки,
• Создавайте условия для горизонталь кой компании и карьеры (ос
воение ноиых навыков либо моиой профессии).
• В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обуче
ние. Создавайте ycvoBM.n чтобы о ми сами выбрали тему
семинара. Им характерна высокая обучаемость, и они честно
обожают обучаться. Такие слушатели — полезный ресурс в работе пре
подавателя на консалтинговых семинарах и тренингах. Оки про
являют интерес и внимание к навой информации, активны в обу
чении, позитиш-ю относятся к замечаниям и коррекции тренера.
] Действенная мотивация персонала
• Интересуйreci., что показалось еотрудникам на семинаре ипте- i
• Создаиашх:- условия для внедрения новом информации, взят
ной на с^глнаре, в работу компании.
• Создавайте условия чтобы получить новое профессии н а лъ но го
опыта.