поддержание и Создание мотивационного климата есть одним из факторов результативности организационной деятельности и параметров профессионализма менеджмента наровне с эффективностью, экономической результативностью, качеством, продуктивностью, прибыльностью и инновациями. Так, изучения в американских компаниях распознали прямую связь между различиями и климатом в производительности труда персонала.
Мотивационный климат – это социально-психотерапевтическая воздух в организации, которая стимулирует персонал (отдельных группы и работников) к активной деятельности, направленной на достижение организационных целей. Эта воздух во многом определяется отношениями и настроениями работников.
Главными факторами организационной среды являются:
• особенности действующей совокупности распределения (принятия полномочий и управления решений /ответственности, расстановки и подбора кадров, стимулирования, коммуникации и информации, оценки и контроля);
• поведение и авторитет начальника (его стиль управления, участие и мотивация в жизнедеятельности подразделения, последовательность поведения, техническая и управленческая компетентность);
• характеристики работы и условия труда,
• сложность и структурированность /ясность задания,
• доступность ресурсов,
• характеристики коллектива.
Кроме того весьма хорошая совокупность зарплаты не будет оправдывать надежды работодателя, в случае, если в организации не хорошо скоординирована и согласована деятельность функциональных подразделений, нет ясности относительно разграничения полномочий, ответственности подразделений приятель перед втором.
Высокие доходы не компенсируют недостаток профессионализма менеджеров, несправедливость управления, чрезмерный либо недостаточный контроль работы.
Хорошие условия труда, обеспеченность заданий ресурсами являются хорошим мотивирующими факторами. Но их воздействие будет нивелировано, в случае, если высшее управление не принимает деятельного участия в жизнедеятельности организации, а политика менеджмента основана на двойных стандартах.
Не хорошо структурированные задачи, неграмотно организованные рабочие группы, совершенно верно кроме этого как отсутствие компетенции, отсутствие мотивации к труду, назойливость либо равнодушие сотрудники к друг другу и судьбе неспециализированного дела создают угрозу распрей и создают воздух, в которой кроме того самые одержимые достижениями и инициативные работники теряют мотивацию и меняют формы и направления применения собственных даров
Возможно выделить последовательность индикаторов, свидетельствующих о наличии хорошего мотивационного климата в организации.
1. Удовлетворенность персонала, как серьёзный фактор мотивационного климата, включает в себя:
•удовлетворенность кругом задач и результатами труда,
• удовлетворенность статусом работы, профессии и должности,
• удовлетворенность зарплатой , совокупностью поощрения и продвижения;
• удовлетворенность менеджментом и коллегами.
В случае, если имеется удовлетворенность по одному параметру, это не свидетельствует, что по вторым она кроме этого имеется и для того чтобы же уровня. Чем менее удовлетворен работник, тем не сильный его мотивация к результативному труду. Чем больше неудовлетворенных работников в организации, тем не сильный мотивационный климат.
Для работника последствиями неудовлетворенности являются усталость, раздражительность, головная боль, падение свойства концентрации, бессонница, повышенная конфликтность и тревожность. А для организации последствиями неудовлетворенности персонала являются высокая текучесть кадров, большой уровень межличностных распрей, заболеваемости и прогулов, и низкая мотивация к труду персонала и понижение удовлетворенности клиентов качеством работы организации. В следствии организация преобразовывается в организацию «с вращающимися дверями» для клиентов и работников.
2. приверженность и Лояльность персоналапроявляется в его ответственности, которая результат сильной идентификации работников с организацией. Она реализуется в уровне вовлечения работника в работу. Компонентами ответственности являются:
• согласие и вера с целями и ценностями организации,
• готовность к упрочнениям с целью достижения целей,
• желание поддерживать отношения с сотрудниками,
• желание покинуть след в организации.
3. Вовлеченность– степень идентификации работника со своей работой, должностью, и активностью в организационной жизнедеятельности. Элементы вовлеченности:
• увлеченность работой – степень, в которой работник расценивает собственную работу как центральную часть судьбы,
• ролевое участие – степень согласия работника с делаемыми профессиональными ролями и заданиями,
• опытная ответственность – следование опытной этике и разделение соответствующих сокровищ,
• ответственность за организацию– преданность собственной компании.
Методы вовлеченности персонала и повышения ответственности:
• искреннее проявление и Честность заботы о благополучии персонала
• Создание условий с целью достижения персональных целей работников
• Модификация работ так, дабы работники имели больше шансов для внутреннего поощрения
• коррекция системы и Регулярность стимулирования мотивации в соответствии с трансформациями среды
• Завлекать подчиненных к постановке целей, дискуссии факторов результативности
Командная работа требует от менеджмента и персонала высокой сплоченности, единодушия, доверия, уважения и взаимного понимания, взаимозависимости (заданий, ролей, ресурсов), обоюдного дополнения, приоритета неспециализированных целей над сильной идентификацией и личными интересами с коллективом. Команда единомышленников в организации есть, в определенной мере, производной от соответствующего мотивационного климата, и, со своей стороны, формирует и усиливает данный климат. Так, команда формирует механизм ответа противоречий неконфликтными способами и разрешения, а не урегулирования распрей между людьми.
Все показатели мотивационного климата возможно измерять, что разрешает менеджменту не осуществлять контроль главные факторы результативности работы персонала, вовремя разрабатывать программы совершенствования стимулирования трудовой активности и мотивационного климата.