С целью проведения обследования составляется организационный замысел, определяющий последовательность и порядок проведения всех работ, предусмотренных программой обследования, сроки завершения отдельных этапов, конкретные формы и распределение исполнителей представления результатов. Организационный замысел есть необходимым документом как для разработчиков, так и для сотрудников предприятия. Он обязан содержать не только список работ, которые связаны с ярким сбором нужных данных, вместе с тем список подготовительных и последних мероприятий.
Подготовительная работа ведется в двух направлениях:
– готовится вся нужная с целью проведения обследования программные средства и документация (стандартные формы, анкеты и т.д.);
– готовятся сотрудники аппарата управления предприятия к проведению обследования.
Второе направление имеет очень серьёзное значение. От того, как ясное представление имеют сотрудники аппарата управления о целях, программе и задачах обследования, зависит уровень качества обследования. Исходя из этого целесообразно совершить с ними соответствующие заседания, ознакомить их с промежуточными и неспециализированными результатами обследования. Это даст, во-первых, возможность получить от них деловые советы, во-вторых, предотвратит вероятные проектные неточности, в-третьих, на самых первых этапах работ по созданию привлечет будущих пользователей к процессу проектирования совокупности.
Проведению обследования обязана предшествовать работа по изданию и подготовке приказа по предприятию о проведении обследования. В нем указываются цели, сроки и объекты проведения обследования, назначаются важные исполнители по каждому структурному подразделению, которым вменяется в обязанность воображать разработчикам консультации и необходимую документацию.
С целью проведения обследования создается особая несколько системных аналитиков, численность которой, с учетом сложности совокупности управления предприятия, может быть около пара десятков человек. В ней целесообразно выделить координирующую подгруппу в составе 3-5 человек. Координирующая несколько осуществляет контроль за исполнением сроков работ, прием, входной контроль и предварительную обработку материалов обследования, ведение используемых кодификаторов объектов обследования, осуществляет обеспечение процесса обследования методическими материалами и рабочими. Серьёзным вопросом в общей организации обследования есть обеспеченность нужной документацией. Любой исполнитель должен иметь комплект нужных материалов: программу обследования, копию приказа о проведении обследования, конкретный замысел работы исполнителя, комплект форм для фиксации результатов сбора данных, инструкции по их заполнению и т.д.
Роли сотрудников группы в проекте:
1. Аналитик — специалист по моделированию бизнес-процессов, разработчик моделей бизнес-процессов предприятия в ходе проекта (возможно как сотрудником предприятия, входящим во временную коммисию, так и привлеченным консультантом).
2. Клиент — начальник, поставивший задачу совершить реструкуризацию бизнес-процессов.
3. Внутренний специалист — эксперт предприятия, являющийся источником информации, нужной для моделирования бизнес-процессов.
4. Координатор проекта — сотрудник, снабжающий сотрудничество (посредничество) между внутренним экспертом и аналитиком.
5. Начальник проекта — сотрудник, полностью важный за корректность и полноту описания бизнеса при помощи моделей бизнес-процессов и другое.
6. Критик — начальник либо сотрудник отдела, являющийся специалистом в предметной области, несущий ответственность за анализ (диагностику адекватности) переданных ему на рассмотрение моделей бизнес-процессов с позиций соответствия воображаемой им настоящей картины бизнеса.
7. Важный за формирование архива — участник рабочей команды, важный за сбор, хранение и обработку документации по проекту (одна из главных функций — архивирование подшивок моделей бизнес-процессов, применяемых при рецензировании (проверке адекватности).
8. Участник коммисии — сотрудник предприятия, участвующий в проекте по моделированию бизнес-процессов и делающий разные функции.
Аккуратная часть группы конкретно изучает совокупность управления. самый целесообразным периодом обследования нужно считать срок от 90 до 120 дней. Это разрешает проследить главный цикл административно-управленческих работ. При определении сроков проведения обследования нужно учитывать, что степень загруженности сотрудников предприятия текущей работой в течение месяца разна.
Результаты сбора данных фиксируются в намерено созданных формах, каковые должны снабжать возможность обработки материалов обследования на ЭВМ. Число разных форм, их структура, состав фиксируемых черт и метод фиксации значений определяются методикой обследования.
Так, организационный замысел обязан предусматривать:
– предварительное ознакомление с обследуемым предприятием (осуществляется аналитиками координирующей группы);
– организацию исследовательской группы и ознакомление сотрудников предприятия с задачами и целями обследования;
– при необходимости обучение исследовательской группы, размножение нужных анкет, форм для фиксации данных инструкций и обследования по их заполнению;
– проведение обследования;
– утверждение результатов.
На базе организационного замысла обследования целесообразно выстроить сетевой график, разрешающий осуществлять контроль движение обследования.
При проведении обследования целесообразно использовать следующие способы:
• анкетирование,
• сбор документов,
• интервьюирование.
Анкетирование есть начальным этапом обследования и предваряет выезд группы системообразующих аналитиков на предприятие. Анкеты разрешают составить неотёсанное представление о деятельностях предприятия, что разрешит спланировать начальное распределение работ группы аналитиков. Анкеты должны рассылаться начальникам структурных подразделений и содержать графы для должности и идентификации фамилии анкетируемого, раздельно излагается просьба приложить шаблоны документов, с которыми трудятся сотрудники соответствующего подразделения. Перечень вопросов должен быть ограничен (не более 15-20) для того, чтобы вся анкета не занимала более двух страниц. Примерный вариант анкеты приведен ниже:
Начальнику подразделения___________________________
Срок представления____________________________________
1. ФИО начальника подразделения, телефон
2. Координаты контактного лица (к кому в отсутствие либо при занятости начальника возможно обращаться)
3. Главные функции (цели, направления деятельности) подразделения
4. Какая внутрифирменная информация поступает в подразделение (заявки, запросы, отчеты и т.п.), в какой форме (документ, дискета, сеть, издание, картотека и т.п.) и с какой частотой
5. Какая внутрифирменная информация передается из подразделения (№, Наименование, Куда, Форма, Частота)
6. Какая информация формируется (рождается ) в подразделении (№, Наименование, Форма, Частота)
7. Какая информация поступает в подразделение из внешних фирм (банк, клиент, поставщик и т.п.) и в какой форме (№, Наименование, Откуда, Форма, Частота)
8. Какая информация передается из подразделения во внешние фирмы (№, Наименование, Куда, Форма, Частота)
9. Штатная структура (№, Должность, ФИО)
10 Техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, модем и т.п.)
11. Применяемые программные продукты
Подпись
Просьба приложить:
1) Положение о подразделении (если оно имеется).
2) Комплект документальных форм без внутреннего наполнения, т.е. применяемые формы, бланки и др. (к примеру, карточка складского учета, отчет по форме N, костюм-задание, товарно-транспортная накладная).
Сбор документов обязан осуществляться на всех этапах проведения обследования, соответствующие формы в будущем сослужат неоценимую работу при разработке информационной модели предприятия (обнаружении сущностей наполнении и информационной модели их атрибутикой). В будущем целесообразно подготовить альбом форм с разбивкой их по деятельностям предприятия. Таковой альбом будет являться хорошим запасным результатом консалтинга для предприятия.
Интервьюирование есть наиболее значимым и нужным способом обследования, лишь с его помощью допустимо разобраться во всех тонкостях используемых на предприятии разработок. Современное предприятие есть сложнейшей совокупностью, как оно функционирует не знает ни один человек. Само собой разумеется, управление воображает обстановку в целом, иначе, клерк досконально знает собственную деятельность, но полной картины не имеет никто. И лишь интервьюирование представителей всех звеньев оргштатной структуры разрешит распознать и, в будущем, формализовать эту картину.
Иначе, интервьюирование есть и самая сложной задачей: нужно отыскать контакт с сотрудником и направить беседу в нужное для аналитика русло.
Кое-какие правила проведения интервью:
- Малая продолжительность (от 1 до 2 ч);
- Не перед обедом и не поздно вечером (перед финишем рабочего дня);
- Четко воображать цель интервью;
- Растолковать собственную роль сотруднику подразделения перед началом интервью;
- Включать в интервью ограниченное количество вопросов;
- Все вопросы должны быть подготовлены и продуманы заблаговременно;
- Перед проведением интервью нужно познакомиться с документацией по разглядываемым вопросам;
- Не отвлекаться на пространные комментарии по проблемам, связанным с обсуждаемым предметом;
- Запрещено пробовать начать дружеские отношения;
- Не показывать интервьюируемому на его затруднения при описании предметной области;
- Давать интервьюируемому время поразмыслить;
- Отделять мнения о… от фактов;
- Не иронизировать;
- Концентрироваться на самые сложных качествах предметной области;
- Не увеличивать продолжительность проведения интервью;
- В случае, если Вам начали детально говорить разработку работы, ни за что не перебивайте, нужные уточнения возможно сделать и в конце беседы.
- В случае, если в беседе участвуют пара аналитиков, вести беседу и задавать уточняющие вопросы обязан один из них, неясные для других вопросы проясняются в конце беседы.
- Кроме того если Вы замечательно понимаете предметную область, не рассказываете довольно много сами и не учите интервьюируемого: в любом случае выявляются детали и тонкости, специфичные для данного предприятия и, конечно, Вам малоизвестные.
Что необходимо сообщить сотруднику подразделения в начале интервью:
- По какой причине проводится это интервью;
- От кого получено разрешение его проводить;
- Кто еще будет проинтервьюирован;
- По какому принципу и кто выбирал интервьюируемых ;
- Как будет использована полученная информация;
- Будет ли интервью неизвестным;
- Будет ли интервью отражено в отчете;
- Какова будет обратная сообщение по результатам обработки результатов интервью;
- Как интервьюируемый может оказать помощь процессу в целом;
- По какой причине принципиально важно взять детальную и правильную данные в ходе интервью;
- Тезис в начале беседы — я ничего (либо практически ничего) не знаю о Вашей работе, поведайте как возможно подробнее, чем Вы занимаетесь?
Какую же данные необходимо выявлять в первую очередь на протяжении интервьюирования? Во-первых, нужно сократить контекст совокупности — с целью этого должны быть распознаны все внешние объекты, с которыми моделируемое предприятие взаимодействует, технологии сотрудничества со стороны предприятия, и информационные (и, быть может, материальные) потоки, снабжающие эти сотрудничества. Во-вторых, должны быть подробно распознаны настоящие разработки работы предприятия — нормативно-справочная документация (если она имеется) обрисовывает их неполно. В-третьих, должны быть выяснены настоящие их взаимосвязи и функции подразделений и взаимозависимости, потому, что положения о подразделениях такую данные не содержат. В-четвертых, должны быть распознаны и специфицированы все информационные хранилища (среди них и бумажные: картотеки, архивы и т.п.). В-пятых, должна быть оценена аппаратно-техническая база предприятия, и изучено трудящееся на ней ПО. Наконец, в-шестых, должны быть собраны статистику по бизнес-процессам предприятия. Остановимся на последнем более детально.
Статистику при проведении обследования нужно собирать по каждому объекту будущей модели: потоку данных, элементу данных, процессу, хранилищу данных, внешней сущности и тому подобное — все они со временем сослужат хорошую работу. Так на этапе анализа моделей наличие подробной статистики обеспечит их адекватную верификацию на непротиворечивость и полноту и разрешит на начальных этапах распознать неточности и узкие места в выстроенных моделях. В следующих пунктах будет продемонстрировано, как эти статистику трудятся на предстоящих этапах, начиная с этапа выработки предложений по автоматизации и заканчивая фактически разработкой либо внедрением выбранной совокупности.
1) Составные эти. Для составных данных статистика планирует, в большинстве случаев, только для итеративных (повторяющихся) компонентов — нужно совершенно верно знать количество итераций для каждого из них. К примеру, заказ на книги включает в себя список заказанных книг с их атрибутами. Исходя из этого для создания требований к функции распечатки соответствующего бланка нужно знать: какое количество книг в большинстве случаев заказывается? Как довольно часто производится нетипичный заказ и каковы его размеры? какое количество авторов в большинстве случаев не редкость у книги?
Статистика по итеративным компонентам в составных данных в будущем будет употребляться для проектирования экранов, отчетов и, конечно, при проектировании базы данных.
2) Элементы данных. О каждом элементе данных нужно знать формат данных и допустимые значения этого элемента. Формат (включая тип) и физическая протяженность крайне полезны при проектировании экранных форм и определении размеров баз данных.
3) Потоки данных. Такие характеристики потока, как интенсивность и скорость являются нужными при определении требований к аппаратным (техническим) средствам. Помимо этого, для любого составного потока данных полезно знать распределение компонентов в этого потока данных.
4) Процессы. Наиболее значимыми чертями процессов являются время и частота исполнения. Конкретно тут и лежит ключ к улучшению их функционирования. Помимо этого, такие сведения являются нужными при определении требований к аппаратным средствам.
5) Хранилища данных. По хранилищам данных в большинстве случаев планирует следующая информация: среднее количество записей в каждом хранилище данных, количество чтений, добавлений, удалений и изменений записей по каждому из процессов, включающих перечисленные действия. Проектировщик баз разрешённых может использовать эту статистику для нескольких целей — к примеру, решить вопрос, какой ключ вычислять первичным, сортировать ли хранилище и по какому ключу, решить, необходимо ли завести дополнительную таблицу для обеспечения скорости доступа и т.д. Более того, к данной информации потребуется обратиться и при выборе подходящей СУБД, которая сможет обеспечить нужную частоту и/либо гибкость доступа к данным.
Полезной информацией есть и хронология доступа. Так, запись о конкретном заказе, в большинстве случаев, в один раз создается и в один раз удаляется. Но в большинстве случаев доступ к данной записи осуществляется часто в начале ее существования (запросы о клиент, счета, платежи, накладные) и очень редко в будущем (квартальные отчёты и месячные), что разрешает вовремя осуществлять ее архивацию.
6) Внешние объекты. Наконец, нужно собрать определенную статистику об окружении, в котором совокупность обязана трудиться (ограничения окружения). самые важным тут есть количество пользователей, их географическое использования распределение и способы системы. По данной статистике возможно будет сделать заключения о стоимости периферии, о типе совокупности телекоммуникаций а также о том, как эти должны быть физически распределены для обеспечения удаленного доступа. Другие информацию об окружении смогут включать температуру, уровень шума, существующую отделку помещения, уровень радиации и т.п.
направляться подчернуть, что часто необходимо в проведении дополнительного обследования: какие-то моменты были не до конца узнаны, где-то появились нестыковки, что-то было легко потеряно. В большинстве случаев дополнительное обследование занимает 2-3 дня, и при его проведении крайне полезно обсудить с интервьюированными уже наработанные модели.
Построение моделей
анализ и Построение моделей деятельности предприятия относится к области бизнес-консалтинга, включающего в себя построение моделей текущего и целевого состояния предприятия, выработку предложений по совершенствованию его деятельности, формирование целевой плана развития перехода и программы предприятия из текущего состояния в целевое. На данном этапе осуществляется построение результатов и обработка обследования функциональных, информационных и, по необходимости, событийных моделей разработок работы предприятия следующих двух видов:
• модели как имеется, являющейся снимок положения дел на предприятии (оргштатная структура, сотрудничества подразделений, принятые разработки, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и разрешающей осознать, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, и на базе автоматической верификации распознать последовательность узких мест и ошибок и сформулировать предложения по улучшению положения;
• модели как должно быть, интегрирующей перспективные предложения сотрудников и руководства предприятия, системных аналитиков и экспертов по совершенствованию деятельности предприятия. Наряду с этим переход от модели как имеется к модели как должно быть обычно осуществляется следующими двумя методами:
• Совершенствованием разработок на базе оценки их эффективности. Наряду с этим параметрами оценки являются стоимостные и временные затраты исполнения бизнес-процессов, противоречивость и дублирование исполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников (легкий реинжиниринг).
• переосмыслением и Радикальным изменением технологий бизнес-процессов (твёрдый реинжиниринг). К примеру, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, возможно, стоит задуматься, а нужна ли по большому счету такая проверка? Допустимо затраты на такие проверки каждого из клиентов многократно превышают убытки, каковые может понести банк в отдельных случаях недобросовестности (при, в то время, когда клиентов довольно много, а суммы сделок незначительны)! Необходимость аналогичного перехода, фактически, и повлекла за собой создание подходов к реструкуризации деятельности фирм (бизнес-реинжинирингу).
В рамках создания моделей деятельности должен быть осуществлен:
• анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;
• анализ функционального сотрудничества структурных подразделений;
• анализ внутреннего документооборота структурных подразделений;
• анализ информационных потоков и информационного сотрудничества структурных подразделений;
• анализ используемых на данный момент средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.
По итогам моделирования и анализа осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на базе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, разработок работы структурных предприятия и подразделений в целом. Параметрами таковой оценки должны являться:
• количество потребителей продукции предприятия;
• цена издержек производства продукции;
• продолжительность типовых операций производства продукции;
• противоречивость и дублирование функций, информационных потоков и документооборота;
• длительность и стоимость исполнения отдельных шагов разработки либо отдельных технологических цепочек шагов;
• противоречивость и дублирование исполнения отдельных шагов разработки либо отдельных технологических цепочек шагов;
• степень загруженности структурных должностных лиц и подразделений;
• степень загруженности оборудования, применяемого при реализации отдельных шагов разработки либо технологических участков;
• степень применения средств автоматизации при помощи исполнения отдельных шагов разработки либо отдельных технологических цепочек шагов. Результатом проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию деятельности предприятия, то есть:
• по трансформации разработок целевой и снабжающей деятельности предприятия, операций учета, планирования, контроля и управления;
• по построению рациональных разработок работы структурных подразделений предприятия с учетом существующих автоматизированных совокупностей;
• по созданию перспективной оргштатной структуры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных разработок работы;
• по трансформации информационных потоков и документооборота, снабжающих реализацию рациональных разработок работы;
• по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.
На базе созданных и согласованных предложений формируется план мероприятий развития и целевая программа предприятия по переходу из текущего состояния в целевое. Целевая программа развития предприятия обязана включать долговременные ответы, цели, задачи и главные параметры развития. Замысел мероприятий перехода из текущего состояния в целевое обязан содержать:
• последовательность, формы, время и способы исполнения задач, поставленных структурным подразделениям предприятия;
• распределение сотрудников структурных материальных средств и подразделений по решаемым задачам;
• порядок информационного и других видов сотрудничества структурных органов и подразделений управления. В связи с сказанным выше любая из моделей деятельности обязана включать:
• полную функциональную модель с глубиной проработки до отметки конкретного действия должностного лица структурного подразделения предприятия;
• информационную модель, интегрированную с функциональной моделью;
• динамические, стоимостные, событийные и другие модели для осуществления соответствующих оценок.
Ниже перечислены последовательность работ и основные виды, рекомендуемых при построении моделей деятельности.
1. Проведение функционального и информационного обследования совокупности управления (административно-управленческой деятельности) предприятия:
– определение организационно-штатной структуры предприятия;
– определение функциональной структуры предприятия;
– определение списка целевых функций структурных должностных – лиц и элементов подразделений;
– очерёдности обследования и определение круга структурных элементов совокупности управления в соответствии с сформулированным целевым функциям;
– обследование деятельности выделенных структурных элементов;
– построение FD-диаграммы совокупности управления с указанием структурных функций и элементов, реализация которых будет моделироваться на DFD-уровне.
2. Разработка моделей деятельности структурных системы и элементов управления в целом:
– выделение множества внешних объектов, оказывающих значительное влияние на деятельность структурного элемента;
– спецификация входных и выходных информационных потоков;
– обнаружение главных процессов, определяющих деятельность структурного элемента и снабжающих реализацию его целевых функций;
– спецификация информационных потоков между главными процессами деятельности, уточнение связей между внешними объектами и процессами;
– оценка количеств, интенсивности и других нужных черт информационных потоков;
– разработка иерархии диаграмм потоков данных, образующих функциональную модель деятельности структурного элемента;
– объединение DFD-моделей структурных элементов в единую модель совокупности управления предприятием.
3. Разработка информационных моделей структурных модели и элементов информационного пространства совокупности управления:
– определение их атрибутов и сущностей модели;
– проведение атрибутного анализа и оптимизация сущностей;
– идентификация взаимоотношений между сущностями и определение типов взаимоотношений;
– разрешение неспецифических взаимоотношений;
– оптимизация и анализ информационной модели;
– объединение информационных моделей в единую модель информационного пространства.
направляться подчернуть, что выстроенные модели деятельностей являются не просто промежуточным результатом, применяемым консультантом для выработки каких-либо заключений и рекомендаций. Они являются независимый итог, имеющий громадное практическое значение, в частности:
1) Модели разрешают осуществлять автоматизированное и стремительное обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее разработка содержится в модели) с применением диаграмм (как мы знаем, что одна картина стоит тысячи слов).
2) С их помощью возможно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью обнаружения новых потоков данных, взаимодействующих систем и бизнес-процессов.
Ниже приводятся кое-какие основополагающие советы по структурированию моделей деятельности.
1) Фундаментальный принцип содержится в том, что структурирование должно осуществляться в соответствии с деятельностями и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его оргштатной структурой. Конкретно бизнес-процессы воображают сокровище для клиента, и конкретно их улучшением предстоит в будущем заниматься консультанту.
2) Верхний уровень модели обязан отражать лишь контекст совокупности — сотрудничество моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром и ничего более. При построения модели структуры, включающей в себя пара разнотипных фирм, на контекстном уровне нужно отразить каждое из них и их соответствующие связи. К примеру, контекстная диаграмма горно-обогатительного комбината может содержать процессы Автобаза, Карьер, Управление и Фабрика ГОК, контекстная диаграмма регионального банка Сберегательного банка РФ содержит процессы Территориальное Управление, Типовое Отделение, Типовой Филиал.
3) На втором уровне модели должны быть отражены главные их взаимосвязи и деятельности предприятия. К примеру, для транспортного предприятия одним из ответов возможно выделение следующих деятельностей: Эксплуатация автотранспорта, техническое обслуживание и Ремонт, Контроль безопасности, Управление производством, Снабжающая деятельность. При громадного количества деятельностей кое-какие из них возможно вынести на третий уровень модели. Так Снабжающая деятельность может включать в себя Учет кадров, Бухучёт, Экономическое планирование, Материально-техническое снабжение, Складской учет и тому подобное. Но в любом случае под деятельности нужно отводить не более двух уровней модели.
4) Любая из деятельностей, со своей стороны, должна быть детализирована на бизнес-процессы (нужно, единственного уровня). К примеру, деятельность по учету кадров включает в себя бизнес-процессы Прием наработу, Увольнение и т.п.
5) Предстоящая детализация бизнес-процессов осуществляется при помощи бизнес-функций. Так, процесс Прием на работу содержит в себе функции Прием заявления, Оформление приказа, Регистрация и др. В большинстве случаев для моделирования бизнес-функции достаточно 2-3-х уровней детализации, которая завершается описанием элементарного метода посредством миниспецификации.
6) Так, неспециализированное число уровней в модели не должно быть больше 6-7. Опыт говорит, что этого вполне достаточно для построения полной модели деятельности современного предприятия любой отрасли.