ас не шокирует идея, вынесенная в наименование главы? Само собой разумеется, мы скорее склонны вычислять, что понятия „успех, „эффективность, „победа, в случае, если желаете, это что-то постоянное, всем известное, не подлежащее дискуссии и не определяемое по скользящей шкале. Но в данной главе мы разглядим прямо противоположную идея о том, что отечественное познание приоритетов и целей так же изменяется в разных обстановках, как и все другое. В мире „неизменно бурлящей воды понятие „победа носит скользящий темперамент, и это нужно все время учитывать.
Нам в большинстве случаев не нравится, в то время, когда люди начинают манипулировать этим понятием. Закрадывается подозрение, что они желают уменьшить себе достижение победы. Вся отечественная культура противится этому. Нужно играть честно , понятным для всех, а не придумывать собственные.
Однако мы понимаем, что победа не всегда
соответствует собственному определению. Свидетельством
тому такие выражения, как „безлюдная победа, „победить
сражение, но проиграть войну, „чуть спастись, „оста
вила успех и т. д. Победа возможно случайной, а
возможно достигнута высокой ценой, к тому
же возможно легко везение. В любой момент где-то подсоз
нательно сохраняется чувство, что победа в самом
деле и не победа. Но беда в том, что нам тяжело в этом
согласиться. Вместо этого принято вычислять, что цели
устанавливаются на целый срок действия данной деятель
ности и не должны пересматриваться. Но в данной главе
мы разглядываем противоположный подход к пробле
ме. Постановка цели, которая, фактически, и определяет
содержание успеха при любой деятельности, есть
составной частмдеятелъностит ~ Г~ —
Успех, каким его видят для себя несколько либо организация, определяется сиюминутной обстановкой. Бывший баскетбольный тренер как-то сообщил мне, что одна из основных задач тренера — это сделать так, дабы все игроки имели однообразное представление об успехе. Для одних успех — это использование силовых приемов, другие видят собственную победу в том, дабы воздержаться от. них; одни вычисляют залогом успеха стремительное начало, другие, напротив, медлительно „раскачиваются, но выкладываются в финале. Для одних любая игра — рвение к победе, другие измеряют собственный успех серией игр либо целым сезоном. Одни относятся ко всем соперникам одинаково, другие выделяют для себя основных соперников и победу „не над главным не вычисляют настоящей победой.
Мы довольно часто не вспоминаем над психотерапевтическими нюансами успеха, не смотря на то, что они весьма явственно проступают. Нетрудно осознать, какое количество упрочнений стоит тренеру настроить команду на „одну .волну ~л понимании смысла победы и удерживать ее на ней. Эти действия тренера, то, что я именую лидерством, длятся в течение всей игры, в особенности, в то время, когда появляются неожиданные обстановки. Иначе говоря значение понятия „успех может изменяться по ходу ягры при появлении непредвиденных возможностей либо затруднений. Собственными действиями игроки, быть может, и цреследуют поставленную цель, как они ее знают. Но любой может понимать ее по-своему, и не так понимает ее тренер либо болельщик. Мы довольно часто не можем осознать поведение другого человека, в силу того, что не знаем, как он осознаёт поставленную цель.
Скептик может меня задать вопрос, вправду ли я считаю, что понятие „победить игру отрицает наличие большего числа очков по завершении игры и что по большому счету это вопрос личного восприятия. Но разве я говорю, что смогут быть расхождения в вопросе, кто же вправду „победил?
Непременно. Кроме того в случае, если имеется принятое определение сути выигрыша (больше очков по счету) и согласованность довольно этого среди участников, все равно смогут быть расхождения относительно результата. Так как кроме того в книгах рекордов многие результаты отмечены звездочками (это самый элементарный пример). Меня не столько интересует обстановка, в то время, когда имеется согласованное и принятое определение, как сам процесс вы-
работы сохранения и этого определения его в течение всей деятельности.
В случае, если у участников команды возможно разное понятие о выигрыше, то представьте, с каким разбросом точек зрения возможно столкнуться в любой производственной организации. Различия смогут быть в вопросах качества и приоритета количества, длительности сроков, количества занятых на производстве и в управлении, рабочей силы и менеджмента, обслуживания и доходов клиентов, выигрыша любой ценой и высоких правил и т.д.
Беда в том, что эти различия редко рассматриваются как соперничающие подходы к вопросам. Мысль, фигурирующая в заголовке данной главы, игнорируется. И оратор, в особенности в случае, если это влиятельное лицо, разглядывает эти различия как отступление от „истины. „Истина наряду с этим определяется как официальная установка, либо цель, в случае, если таковая существует, либо то, что оратор вычисляет истиной. Увлекательное свойство — определять истину самому, игнорируя подобную свойство у других, навело меня на определение организации как_ „места, где все правы и все ошибаются^., „
Ключевой nf цесс „обнаружения целей
Пара лет назад я ввел термин „обнаружение целей и дал ему следующее определение: пнепрцЩвнИ?~де1г-ствия, предпринимаемые официальным управлением организации для установления ясности, выработки и консенсуса обязательств (Vaill, 198^ стр. 29). Главным моментом тут есть непрерывность действий. Об этом часто забывают, тогда как в мире „неизменно бурлящей воды, в мире непредсказуемых препятствий и возможностей возможно мыслить лишь категориями непрерывности.
Как пример приведу обстановку, в которой находится управление компании „Эшлэнд Ойл по окончании выброса огромного количества ДТ в реку Мононгаэла недалеко от Питтсбурга в штате Пенсильвания. Компании приходится вести постоянную борьбу как с техническими проблемами, так и с проблемами, которые связаны с публичным мнением. Произошедшее стало для компании не просто неожиданностью, а настоящим шоком. Конкретно в таких экстремальных условиях
меня интересует понятие „выигрыш, либо „эффективность. С подобной проблемой было нужно столкнуться управлению компании „Джонсон и Джонсон при аварии и отравления тиленолом. Управление „Юнион Карбайд испытало такой же шок в связи с трагедией в Бхопале.
Кроме того без экстремальных обстановок ясно, что неожиданности ставят под вопрос отечественные упрочнения что-то сделать. В экстремальных условиях сотрудники организации вынуждены сочетать действия, предпринимавшиеся ими до инцидента, с действиями, каковые нужно предпринять в связи с таковыми, при этомне изменяя неспециализированного курса, направленного на достижение глобальной цели. В то время, когда мы говорим, что организация „разбухла^! то в большинстве случаев имеется в виду, что она приняла некую форму в следствии „зигзагов адаптации, что у нее не было_ собственной линии и единственной целью было „выжить в окружающей среде.
Лишь на данный момент мы чуть начинаем осознавать, как должно проходить в мире постоянных неожиданностей планирование, разработка структуры организации, введение и разработка совокупности вознаграждения, планирование опытной занятости и т. д. Львиная часть так именуемого разумного управления базируется на неписаной предпосылке, что „не существует никаких неожиданностей, либо, в крайнем случае, „они бывают редко и легко управляемы. Мы видим конкретные проявления настоящего бурлящего мира, но концептуально они остаются для нас тайной. Исходя из этого нужно разглядеть влияние мира „неизменно бурлящей воды на главную задачу менеджмента — определение главной цели.
Все главы данной книги так или иначе касаются вопроса о том, как выработать и поддерживать чувство цели в организации, где имеется столько замечательных факторов, талантливых свести на нет все конструктивные упрочнения.
Природа организационных сокровищ
Сравнительно не так давно я попросил группу старших сотрудников одной из аккуратных федслужб ответить на вопрос, какими мотивами они руководствуются при_ принятиж ответов. С подобным вопросом я обратился и к старшим сотрудникам корпораций. Меня интересовало не содержание ответов, а аргументы в их
пользу. Ниже приводится перечень, составленный на основании их ответов.
1. Так требует закон.
2. Такой-то лично дал нам распоряжение.
3. Данный подход побеждает по сравнению с другими.
4. Так делается в других организациях.
5. Это принесло бы пользу компании (бригаде, агент
ству).
6. Это было обосновано научно.
7. Это содействует наилучшему применению ре
сурсов.
8. Это наилучший метод достижения цели.
9. Это был самый простой и действенный подход.
10. Мы просто выяснили, что это верно.
11. Нам было нужно пойти на компромисс — вот ре
зультат.
12. Лучше бы что-то предпринять, чем ничего не
делать.
13. Мы желали привлечь к себе внимание.
14. Это было божественное откровение.
15. Это было следствием осмотрительного долгого
диалога.
16. На карту было поставлено отечественное выживание.
17. Это было продиктовано отечественной своеобразной иде
ологией (взорами).
Эти ответы вовсе не являются последовательным списком выбираемых ответов. (Это легко мешанина из шумно декларируемых альтернатив.) В большинстве случаев легко забывают об эмоциональном заряде сокровищ, каковые что-то означают для людей. Так как это домашние сокровища, с которыми нельзя обращаться неосторожно. В случае, если ценности удается обезопасисть, это приводит к чувству триумфа и удовлетворения; в случае, если сокровища игнорируют либо отрицают, это ранит.
Мысли сами по себе очевидные, но они покупают отрезвляющий суть, в случае, если задуматься, как довольно часто и основательно современный организационный мир бросает вызов классической совокупности сокровищ. Я полностью согласен с Петерсом в~том^ что~примерная~современная компания управляется системой ценностей (Peters and Waterman, 1982), но одновременно с этим я убеждаюсь, что современная корпорация — это еще и болезненное их переплетение, где недостает того движения и чувства центра вперед, которое снабжает отлично отлаженная и обширно поддерживаемая система ценностей.
f f
Мы не можем к „началу начал, другими словами к тем сокровищам, на каковые мы ориентировались и от которых после этого понемногу отошли. Отечественные классические сокровища не „ошибочны, а скорее не вычислены на сегодняшние и завтрашние неприятности. Мы должны извлечь до последней капли и здравый суть, и мудрость, заложенные в них, но наряду с этим необходимо абсолютно отдавать себе отчет в том, что нужно не только опираться на них, но и идти вперед, вперед к переосмыслению и новым ветхих параметров, к новым рассуждениям о классических сокровищах, к новым знаниям относительно классификации разных сокровищ. „Уточнение сокровищ, о котором я говорю, всегда было почтенным и любимым занятием умнейших критиков и философов. Я же предлагаю в отечественном скоро изменяющемся сегодняшнем мире и еще более мобиль-| i , ном завтрашнем вынести все это из библиотек и ауди-[ j 1 торий, спустить с заоблачных _высот и поставить в один_
ряд_е тгашймй’ежегодными вопросами.
I I I ~~.. ‘ ¦……. ‘ .. ———- —
Правила уточнения сокровищ
Кое-какие читатели, быть может, связывают выражение „уточнение сокровищ с исследовательской работой Сидни Симона, проводившейся в 60-х годах (Raths Harrison and Simon, 1996; Simon, Home and Kirschenbaum, 1972). Он усмотрел разрыв личностных связей на уровне незыблемых сокровищ в следствии глубоких социальных годов 60-и изменений. Я считаю, что его труды не оценены по преимуществу, и в частности, по вопросу методики классификации ценностных различий.
управление и Руководство в подвижной современной
организации заключаются в уточнении сокровищ. В случае, если
„успех — это всего лишь то, что мы вычисляем успехом,
то тогда правомерен вопрос: „Что собой воображает
процесс успехи ясности относительно определения
эффективности (успеха)? „PyjcoBftaciBO^ — это совокуп-
ность ^шщь1Х_дещсютМ__и_вн?рат4шно?-лх_вк^ в
сознание участников организации. Это не что иное, как про-цессг тренировки и обучения с целью оказать помощь людям понять и поэкспериментировать с теми сокровищами, на каковые в второй ситуации они не обратили бы внимания. „Управление — это обнаружение ценностных распрей и поиск способов их преодоления. Менеджеры создают гармонию между элементами обстановки.
Начальники меняют эти элементы.
ностй^неразрьшйв евяэввм.——— •
Кроме неспециализированных рассуждений относительно уточнения сокровищ, нужно не забывать о десяти правилах, которыми направляться руководствоваться, вступая в данный процесс. Они относятся и к управлению, и к управлению.
Во-первых,самое основное — это мочь выделить ценности из неспециализированного потока информации. Семнадцать ценностных параметров, вышеперечисленные, редко обсуждаются в качестве истины в последней инстанции. О них скорее говорят как бы кстати, время от времени шутливо, время от времени как бы прося прощения. Они в большинстве случаев произносятся в форме привычно звучащих фраз, афоризмов, высказываний знаменитостей.
Во-вторых(это связано с указанной выше проблемой), нужно умение беспристрастно определять ценности. В случае, если об одних сокровищах сказать в более благоприятных выражениях, чем о вторых, это скоро заведет процесс уточнения сокровищ в безвыходную конфликтную обстановку. Нужно заявить, что справедливо оценить позицию, с которой вы не согласны, весьма тяжело, но этому возможно обучиться. Это умение стало основа известной методики разрешения конфликтных обстановок Карла Роджерса, в базу которой положено умение заново сформулировать последний довод неприятной стороны (к ее удовлетворению), а после этого уже переходить к контраргументам (Rogers, 1961, стр. 332).
В-третьих, поднимается очень щекотливая неприятность от
носительности большинства сокровищ. Если вы серьезно
желаете заинтересовать людей новыми сокровищами либо
дать добро конфликты между существующими полезно
стями, вы не должны быть связаны рассуждениями о
том, хороша ли „полного и честного внимания
та либо другая сокровище. оптимальнее вычислять, что все
сокровища заслуживают внимания, даже если не всё~йз~
них окажутся приемлемыми в данной обстановке. Сам по
себе таковой принцип имеет глубокие корни в демокра-
тическрйлфадиции (Lombard, 1971). ~
В-четвертых, появляется то, что Питер Друкер именует теорией „без^ окончательной добеды (Drucker, 1981, стр. 87). Он говоритг о^уТбёждёШгости японских менеджеров в том, что нельзя уничтожать соперника, даже в том случае, если имеется для этого возможности, потому, что, показав сдержанность, вы получаете право на анало-
3— 93
гичное к себе отношение, в случае, если окажетесь на месте побежденного.
В-пятых,нужно не забывать, что сокровища проявляются в отечественных действиях. Отечественные ценности проявля-ются в том, что мы делаем и чего не делаем, что мы говорим и чего не говорим, на что реагируем и не реагируем. И конкретно в этом вырабатываются неспециализированные сокровища. Любой менеджер знает, как тяжело собрать представителей различных взоров в одной комнате и вынудить их слушать друг друга. Для уточнения сокровищ это время от времени ответственнее, чем само содержание беседы. В ходе действий у людей вырабатывается неспециализированный подход к сокровищам. Более того, активность — лучший показатель того, сколько энергии люди вправду готовы затратить для собственных сокровищ, а не просто болтать о них.
В-шестых,еще недавно Вейсборд увидел, что успешным процессам сопутствуют „нужные ^еханизмы^ (Weisbord, 1978, стр. 44). Эта сильная идея обманчиво несложна; так как нереально подметить ни отсутствия, ни наличия этих „нужных механизмов. Если они имеются, то принимаются как должное, в случае, если их нет, то об этом не сожалеют. Но если они все же имеется (это возможно какой-нибудь метод, способ, подход), то все идет намного легче. Похоже, что успешные процессы уточнения сокровищ „оснащены нужными механизмами, что и оказывает помощь людям преодолевать подозрения и неловкость. Иначе, возможно, пара несерьезно петь дифирамбы нужным механизмам, не умея наряду с этим растолковать обстоятельства и методы их происхождения. Однако полезно знать об их роли.
В-седьмых, нужна предельная внимательность к так называемым сокровенным сокровищам людей. Эти ценности связаны сТГовышением роли собственного „я? в окружающем миреГТо имеется сокровища создают индй^ видуальность, но индивидуальность в глазах ее обладателя, а это в любой момент спорно и проблематично. Об этом нужно не забывать, вторгаясь в эту хрупкую щекотливую область. Экспертам, занимающимся организационным развитием, неоднократно приходилось сталкиваться с появляющимся совсем нежданно и в страно сильных формах сопротивлением переменам. Пробуя осознать обстоятельство сопротивления какой-нибудь идее либо инициативе, нужно ориентироваться не на логические, а на психотерапевтические факторы. Я считаю, что в
рамках понятий „цель, „эффективность, „выигрыш сопротивление переменам может довольно часто разъясняться тем, что оказывающий сопротивление_продто и
либо не соглашается ^темдмгсепног.тями, и» имя которых его просят функционировать.
В-восьмых,в случае, если кому-то не нравятся чьи-то действия, то постоянно возникает желание подавить их. Но подавление чьих-либо действий — это кроме этого и отрицание ценностей и символическое подавление данной личности. Ценности же, являясь внутренней, обусловленной эмоциями позицией, не смогут быть подавлены и отметены. Они просто найдут новую форму для собственного выражения. Вы отошлете ребенка в другую помещение, а он будет шуметь и в том месте. Вы начнете использовать дисциплинарные меры к служащему за опоздания, а он отыщет второй раздражающий всех метод выражения собственной индивидуальности. Легко сообщить, как это сделал Макгрегор (1960), что менеджеры должны отыскать для служащих возможность реализовывать собственные цели в рамках целей компании. Но в случае, если цели компании непонятны, либо достаточно непоследовательны, либо не совпадают с целями служащего, не так-то отыскать и сохранить компромисс. Наряду с этим в любой момент нужно не забывать, что подавление в конечном^ счете никогда_не срабатывает. Най~лучшйм доводом в пользу коллективного управления будет констатация того, что разрешение и уточнение ценностей связанного с ними конфликта все же должны быть продолжены.
В-девятых,„сокровище уточнения сокровищ сама по себе всегда находится под вопросом. Чем ближе данный процесс к работе самой организации, тем больше сверхобычная сокровище организационного выживания может содействовать этому процессу и ослаблять естественное нетерпение людей, вызванное повторными дискуссиями вопроса о приоритетах и ценностях. В случае, если под вопросом стоит само существование организации, то, конечно, данный вопрос обязан решаться до уточнения вторых сокровищ. Второй подход вряд ли вероятен. Именно на этом базисном уровне таится опасность для большинства как частных, так и национальных организаций, другими словами не очевидно, необходимы ли они, и исходя из этого у людей нет особенного энтузиазма для более подробного дискуссии того, как им существовать. В литературе по стратегическому планированию довольно много пишется о необходимости первостепенного формулирова-
ния главной цели и существенно реже рассматривается вопрос о том, же что происходит, в случае, если это делается неосуществимым либо~йТшь1т1пГедёлатьГэто уже не удаются. И подводя итог нужно не забывать, что все ценности нелогичны. Я не имею в виду, что они тщетны. Это означало бы, что они нерациональны и не смогут развиваться либо подвергаться критике на основании логики. Нелогичны— свидетельствует, что по сути собственной значение определенных сокровищ для личности не определяется логикой либо рассудком. Быть может, больше кроме того подошло бы определение транслогическиеили надлогнческне,.потому, что эти слова лучше передают сяйсл того, что значение сокровищ находится за пределами логики. Свойство нелогичности сокровищ снова возвращает нас к заглавию главы: принципиально важно то, что мы вычисляем ответственным.
Пять категорий организационных сокровищ
Я стремился продемонстрировать с различных точек зрения, что руководство и управление организационными структурами возможно разглядывать как процесс постоянного уточнения сокровищ. Это очень важная работа, значение которой мы всегда недооцениваем.
Остается разглядеть, о ком мы говорим в этом ходе уточнения сокровищ. Заберём любую сложную организацию. Какие конкретно сокровища имеют неспециализированное значение для всех, а какие конкретно лишь для отдельных подразделений? Какие конкретно неспециализированные сокровища необходимы организации и ее главным отделениям? До какого именно предела мы можем удерживать от столкновения несовместимые сокровища? Как именно мы доводим до сведения всех заинтересованных сторон приоритетность процесса уточнения сокровищ? В имеющейся литературе о коллективной работе и мастерстве ответы на эти вопросы ‘в значительной мере упрощены. Так, по большей части рассматриваются маленькие организации с задачами и однородными интересами. Наряду с этим появляется вопрос, существует ли предел уточнения сокровищ, натолкнувшись на что менеджер хватит умён, дабы возвратиться к стратегии, не требующей ни активного общения, ни выработки неспециализированных целей. В этом действитель-^ но неприятность общесистемных трансформаций.
Чем больше и разнородней совокупность, тем с громадным!
числом разных сокровищ приходится иметь дело. Мир „неизменно бурлящей воды уничтожил монолитные модели „капиталистического предприятия, „бюро-кратии, „военного госпиталя, „университета, каковые мы унаследовали. Эти модели определяли сущность сокровищ организации. Но сейчас само понятие „организация весьма расплывчато. Определение ее составляющих и их обоюдных обязательств всегда меняется. В таковой ситуации для управления компании нужен прогноз трансформации сокровищ.
Совокупность любого количества, объединяющая людей, имеет дело с пятью категориями сокровищ. Исходя из этого и любой „успех определяется в пяти измерениях, а не в одном. Это все же то, что существует в вашем мнении. Но если вы постараетесь выяснить победу, успех более узко и однобоко, чем эти пять категорий, то имеете возможность быть уверены, что голоса, каковые вы не слышите либо стараетесь проигнорировать, все же смогут вынудить вас услышать.
Но разве я говорю, что в ходе уточнения сокровищ имеются какие-то абсолюты? Утверждение, что имеется пять категорий, с которыми вам нужно будет считаться, быть может, и звучит так, словно бы я говорю о существовании объективной истины относительно ценностей. Я говорю о тех, кого именую „вы в фразе „это лишь то, что вы вычисляете успехом. Я полагаю, что те, кто в громаднейшей степени заинтересован в процветании организации, _люди, „поставившие„на_ нее, есть в праве знать, что же свидетельствует понятие „успех, поскольку это имеет прямое отношение к приоритетам организации. Традиционно конкретно „управлению принадлежало право определения приоритетов. Но в послевоенное время случились кардинальные трансформации; сейчас приоритеты формируются отдельными индивидами и различными группами, другими словами теми, кто раньше пассивно ожидал благ, милостиво выделяемых верхними эшелонами управления.
Но эта перемена еще до конца не понята руководителями и самими менеджерами, быть может, для этого пригодится не одно поколение. (Нужно подчернуть, что речь заходит о коренном трансформации понятий „прерогативы менеджмента и „частная собственность.) Но давайте посмотрим, как выглядят эти категории, jb рамках которых, желаем мы того либо нет, идёт процесс^точненйя сокровищ.
Первую категорию я условно назвал бы экономиче-
ской. В нее входят вопросы, которые связаны с распределением размера прибыли и основного дохода. Заполнение декларации о доходах всеми, занятыми в организации сверху донизу, не что иное, как выбор сокровищ. По иронии судьбы выражение „итоговая черта до нелепости неточно: любой бухгалтер знает, что существует множество итоговых линия между предварительными выплатами и годовым доходом; множество вариантов, начиная от распределения либо применения фондов до их сохранения. Довольно часто не подмечают, что накладные затраты — это итог выбора сокровищ. Некто решает, сколько израсходовать на мебель для офиса, на пикник для служащих, на телефонную совокупность и т. д. Время, вид,, степень и форма контроля за издержками — также итог выбора сокровищ; и в случае, если какие-то затраты не контролируются — это также следствие выбора.
Вторая главная категория уточнения сокровищ — технологическая.В эту категорию входят вопросы, связанные со методами производства, с выбором способов, вопросы совершенства производства. Цена разных вариантов производства относится к первой категории. Ко мне же входят вопросы производительности и количества и уровня качества.
Третью категорию я назвал бы публичной.Какую общность желала бы собой воображать эта организация? Что должны ощущать по отношению к собственной организации ее члены? Что они желали бы получить от организации? Ценности в данной группе были сформулированы недавно и исходя из этого открыты для дискуссии. Дело в том, что 200 лет назад, создавая производственные организации, никто не считал, что они создаются во благо служащих. Однако эксперты, занимающиеся другими вопросами и организационным развитием, достаточно убедительно продемонстрировали, что нельзя игнорировать ценности данной группы. Через чур громадная роскошь для организации не вспоминать над тем, каким домом желает она стать для собственных служащих.
В-четвертых, неизбежно появляется вопрос об публичном положении организации, другими словами речь заходит о социально-политическихценностях. К данной категории сокровищ относятся вопросы, связанные не только с производством продукции, оказанием услуг, соблюдением буквы закона, но и целый комплекс взаимоотношений с клиентурой организации. Каких бы клиентов хотелось
иметь организации и как смотреться в их глазах? Какое „уровень качества организационной судьбе хотелось бы иметь организации и какие конкретно шаги она готова для этого предпринять? Это главные вопросы для большинства организаций, и я уверен, что в той либо другой форме они каждый день поднимаются перед любым менеджером.
Последняя категория сокровищ носит, я бы сообщил, философский темперамент. В случае, если отвлечься от таких конкретных форм, как производство, политика, способы производства, то перед нами поднимется основной вопрос: чем есть эта организация для людей, каковые трудятся в ней? Я назвал бы эту категорию трансцендентальной. Быть может, это через чур громкий термин. Но иначе, в случае, если мы говорим о работе на более „большом духовном уровне (гл. 1), то нужен и соответствующий фон. В случае, если организации хочется от своих сотрудников преданности, верности, жертвенности, а в мире „неизменно бурлящей воды без этого ей не выжить, то ей нужно выработать систему ценностей и приоритетов.
Так, мы разглядели без подробного изучения пять категорий: экономическую, технологическую, публичную, социально-политическую и трансцендентальную. Они тесно связаны между собой и образуют систему ценностей, снабжающую интересы современных^грганйШ?ции~но разным, даправ-ленйям ее развития.
ГЛАВА 4