Делегирование полномочий – это передача начальником некоего задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить как следует, исходя их квалификации и своих полномочий. Роль начальника содержится именно в том, дабы максимально действенно распределить работу между сотрудниками чтобы конечная цель была достигнута как возможно лучше и стремительнее.
Учитывая тот факт, что далеко не все подчиненный может совладать с поставленной ему задачей, к выбору делегата необходимо подойти шепетильно. Таковой человек обязан владеть определенным комплектом качеств, каковые разрешат ему действенно реализовать то, что ему поручил менеджер.
Первым делом, к ним относится минимально нужный уровень квалификации, что дал бы исполнителю возможность решить задачу действенно и в четко поставленные временные рамки.
Во-вторых, начальник должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не следует нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более умелого ассистента.
В-третьих, ориентируйтесь на занятость того либо иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет как следует и в срок достигнуть всех поставленных целей.
Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Крайне важно, дабы сотрудник психологически готовься к подобным заданиям. Помимо этого, не забывайте, что наилучший выбор – это заинтересованный подчиненный, что будет увлечен исполнением вашей задачи.
Кроме этого, если вы трудитесь в большой компании, то имеете возможность постоянно привлечь сотрудников из вторых отделов на взаимовыгодных условиях.
По окончании того, как вы выбрали делегата, необходимо приступать к яркому процессу передачи полномочий. Для большей эффективности необходимо выполнять следующие главные правила делегирования.
Первое правило содержится в том, что затевать необходимо с указания конечного результата. Познание сотрудником того, для чего он будет трудиться, зарядит его желанием и энтузиазмом функционировать максимально действенно. Попытайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться прекрасного результата.
Второе правило содержится в четком определении рамок, в которых будет функционировать ваш сотрудник. Обычно довольно много неприятностей происходит именно по причине того, что руководитель и сотрудник не согласовали процедуру исполнения задания, границы ответственности, график реализации и сроки выполнения проекта.
Любой менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он планирует делегировать задачи подчиненным.
Третье правило передачи полномочий гласит, что, для действенного исполнения задач нужно обсудить все вопросы конкретно с работником. Пускай он сам сообщит, в какие конкретно сроки он готов уложиться и какие конкретно он видит пути успехи поставленной цели. При таком подходе не следует навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не подчинения и управления.
Доверительный климат между работником и менеджером может сыграть на руку всем, потому, что в ходе общения смогут «вылезти» увлекательные варианты ответа тех либо иных задач. Наряду с этим необходимо все же предоставлять некую самостоятельность сотруднику. В случае, если работник всегда «дёргает» начальника по небольшим вопросам, теряется всякий смысл делегирования.
ответственности и делегирования Четвёртое правило полномочий содержится в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие конкретно полномочия необходимы для исполнения того либо иного задания, а какие конкретно будут излишними. Фильтруйте данные, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте лишь ту, которая вправду нужна для реализации потребностей проекта. Продемонстрируйте сотрудникам ответственность, которую они будут нести перед вами при невыполнения промежуточных этапов задания.
Пятый принцип делегирования гласит, что оптимальнее поручать исполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность исполнения такового. По причине того, что менеджеры видят проблему обширно, не вникая в подробности, возможно израсходована уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. Одновременно с этим нижестоящие сотрудники, конкретно связанные с тем либо иным явлением, смогут предложить значительно более действенные варианты ответа задач.
Шестое правило делегирования содержится во всевозможном оказании помощи исполнителям со стороны линейного начальника. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не кинули с проблемой один на один, будет делать собственные обязанности значительно действеннее.
Следуя седьмому принципу, вам направляться четко озвучить всем сотрудникам, кому и какие конкретно полномочия вы передаете. Если вы увидите хоть какие-либо показатели нежелания подчиняться новому временному начальнику либо проявления моббинга, повторите собственный распоряжение еще раз, дабы это поняли все единогласно.
Исходя из восьмого принципа, начальник обязан делегировать собственные полномочия понемногу. Помимо этого, не требуется отдавать подчиненным лишь скучную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, каковые требуют творческого подхода. В случае, если ваши подчиненные осознают, что вы отдаете им лишь «черновую» работу, они утратят каждый интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.
Девятое правило содержится в том, дабы пресекать каждые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что нужно мочь решать задачи оперативно и без участия начальника. Вам направляться осознать, что команда обязана складываться из опытных исполнителей, а не из «слепых котят». Упорно и честно разъясняйте, по какой причине вы даете то либо иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто желает ускользнуть от работы, что задания необходимы для увеличения квалификации самого работника.
Последнее правило основывается на том, дабы как следует мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы планируете вознаградить работника (материально либо морально), сообщите о том, какой вклад он внесет в развитие неспециализированного бизнеса.