Наровне с ознакомлением с подробностями задания нужно дать людям представление о всем контексте работы, дабы они не были вынуждены справляться с теми качествами задания, к каким полностью не подготовлены. Необходимо помнить, что другие не видят такой же полной картины, как вы, исходя из этого исполнители должны взять исчерпывающую данные об условиях, в которых выполняется задание – его вероятные ловушки, уязвимые места вероятных задействованных лиц и т. д. При с презентацией, например, это будет включать:
• Краткую чёрта успешных прошлых презентаций, с непременным упоминанием о допущенных неточностях: «В целом по окончании отечественного визита гостиница была в приличном состоянии, но снятый в аренду нами проектор был поврежден, исходя из этого нужно отыскать другого поставщика».
• Применяемый формат: «В большинстве случаев мы делаем маленькие презентации, в конце задаются вопросы, это позволяет участникам выразить собственные сомнения».
• Подробности о месте проведения: «Зал, что мы в большинстве случаев используем… Человек, с которым вам нужно общаться… Господин Биггинс сверхсложный человек, но его ассистент, господин Уэпшот, весьма компетентный эксперт и может оказать нам помощь и значительное содействие».
Стоит кроме этого огласить и особые, в большинстве случаев не излагаемые на бумаге подробности, потому что, если вы стремитесь к успешному делегированию, исполнитель обязан знать, чего ожидать, равно как и что в делать в любой ситуации.
Установка параметров
Следующий этап – выяснить критерии. Людям, каковые берут на себя ответственность за исполнение задания, требуются стандарты, по которым они смогут оценить результаты собственной работы. Им кроме этого нужно знать, вправду ли их действия соответствуют установленным требованиям. Установка параметров подразумевает описание ожидаемых результатов, но не обязательно конкретизацию способов их получения. Растолковывать эксперту, как делать задание, необходимо только тогда, в то время, когда вы осознаёте, что он не сильный в этом вопросе.
При определении стандартов учитываются четыре главных нюанса: количество, уровень качества, смета и время. Для описи архива стандарты будут выглядеть следующим образом:
• Требуемый количество: все файлы должны быть упорядочены и маркированы.
• Нужное уровень качества: все файлы должны быть маркированы стандартным методом и закодированы цветом в соответствии с их типу.
• Ограничение по времени: опись должна быть закончена к концу месяца, завершающего денежный год.
• Допустимая цена: неспециализированная цена новых, нужных для исполнения этого задания материалов не должна быть больше прошлогоднюю.
Определение параметров работы разрешает эксперту, что принимает поручение, быть абсолютно осведомлен о том, чего от него ожидают, и может оценить, как он либо она делает работу в соответствии с установленным уровнем. И что более принципиально важно, это существование стандарта, по которому вы сможете выяснить уровень качества произведенной работы.
Обучение
В рамках инструктажа вам потребуется оценить имеющиеся у предполагаемого исполнителя навыки и выяснить, имеется ли какие-то области, где для успешного исполнения задания сотруднку нужно дополнительное обучение.
Валеты наверняка будут нуждаться в предварительном обучении, перед тем как вы разрешите им приступить к работе самостоятельно. Но вы так же легко имеете возможность встретить и Туза, которому потребуется помощь. Аккуратный секретарь, например, будет удивлен, что 20-летний опыт не станет громадным подспорьем, в случае, если нужно будет работать с совсем новой программой обработки текстов.
Необходимо помнить, что обучение предполагает сотрудничество и совместные усилия с исполнителями, а не создание директив. Существует два серьёзных нюанса обучения: первый – это нацеливать людей на применение собственной инициативы и логики, второй – инструктировать их, фактически производя нужные навыки.
Для многих заданий нацеливающего характера в большинстве случаев хватает введения исполнителя в курс дела, дабы он абсолютно уяснил все моменты, предусмотренные инструктажем. Для этого нужно:
• ставить логические вопросы, дабы оказать помощь человеку самому додуматься, что нужно предпринять;
• дать данные, без которой он не сможет самостоятельно совладать с проблемой, либо, значительно лучше, сказать, где с ней возможно ознакомиться;
• вдохновить его на принятие собственных ответов. (В случае, если это подтолкнет сотрудника к разработке собственных способов выхода из ситуации , замечательно.)
Для других задач, где возникла реальная необходимость приобретения некоторых практических навыков, инструкции – значительный элемент обучения. Проводить инструктаж необходимо в четыре этапа:
1. показать все действия в обычном режиме;
2. повторить медлительно, растолковывая любой этап;
3. дать инструктируемому сотруднику возможность выполнить указанные действия, сопровождая пояснениями целый процесс;
4. и лишь затем дать ему возможность сделать всю работу самостоятельно.
Обучение дает исполнителям шанс взять на себя ответственность не только за исполнение задания в статусе подчиненного, вместе с тем продолжить самоусовершенствование.
Промежуточные отчеты
В завершение инструктажа необходимо обсудить и согласовать вашего содействия и процесс наблюдения на протяжении исполнения задания. Вы должны иметь возможность убедиться, что работа продвигается в соответствии с замыслом, но делать это необходимо так, дабы ваше участие воспринималось не враждебно. Человеку, делающему задание, очень принципиально важно знать о существовании определенных сроков, в то время, когда нужно докладывать о его продвижении. К примеру: «Мы можем договориться о, скажем, еженедельном дискуссии процесса, но в случае, если у вас появятся хоть мельчайшие сомнения, будьте хороши сразу же поставить меня в известность и проанализировать ситуацию ».
Составление замысла действий по окончании совершённого инструктажа дает людям чувство уверенности в том, что все организовано подобающим образом и они в любую секунду смогут рассчитывать на поддержку. В замысел нужно включить:
• Составление согласованного графика наблюдения за ходом исполнения задания. К примеру: «Нам нужно обсудить замысел действий по мониторингу процесса и установить периодичность сравнения промежуточных результатов с обозначенными стандартами».
• Организацию последующих встреч, как на протяжении исполнения задания, так и итоговых (либо серии встреч, в случае, если задание долговременное). К примеру: «Можем ли мы организовать следующую встречу спустя семь дней, дабы убедиться, что все идет в соответствии с замыслу?»
• Напоминание о том, что к вам в любой момент возможно обратиться за консультацией. К примеру: «Не забывайте, что при необходимости вы должны не раздумывая задавть вопросы».
Когда задание поручено, а совокупность предоставления отчетов согласована, предоставьте исполнителю возможность взяться за дело. Также, нужно настроить себя на то, что другие эксперты смогут выполнить работу по-своему и что в следствии этот вариант и окажется лучшим. Предоставляя свободу в выборе метода исполнения задания, при условии соблюдения стандартов и достижения целей, вы даете возможность сотрудникам развить их личные умения, получить уверенность и насладиться процессом работы.
Делаем выводы
Делегирование требует применения системного и структурированного подхода. Оно похоже на построение карточного домика. Если не заложить прочную и надежную базу, сооружение не сможет простоять продолжительно. Инструктаж – это краеугольный камень, поддерживающий ожидаемые результаты и дающий зеленый свет успешному и действенному делегированию.
Уверенность исполнителей в определенности конечных целей и результатов, познание обстоятельств, по которым конкретно им делегировано особое задание, многократно улучшают возможности взять прекрасный результат.
Спросите себя
Определить, верно ли вы подходите к вопросу организации инструктажа, предшествующего делегированию, окажут помощь ответы на приведенные ниже вопросы.
^ Разрешает ли предоставляемая вами неспециализированная черта задания осознать сущность работы?
^ Демонстрируете ли вы будущим исполнителям, что вычисляете их кандидатуры самые подходящими для исполнения поручения?
^ Организуете ли вы совместные дискуссии всех подробностей грядущей работы?
^ Не утаиваете ли вы данные о вероятных подводных течениях?
^ Устанавливаете ли вы требуемые параметры?
^ Выясняете ли вы необходимость проведения предварительного обучения?
^ Снабжаете ли вы инструктаж и сопровождение?
^ Утверждаете ли вы согласованную совокупность предоставления промежуточной отчетности?
Все окажется, в случае, если…
• заблаговременно готовиться и ознакомить предполагаемого исполнителя с неспециализированным описанием сути вопроса;
• открыто демонстрировать собственную уверенность в способности выбранного вами человека выполнить порученную работу;
• совершить совместное обсуждение и растолковать подробности задания и предполагаемые действия;
• дать полную и всестороннюю данные о вероятных препятствиях, каковые смогут появиться на протяжении исполнения поручения;
• выяснить стандарты, которым должно соответствовать завершенное дело;
• узнать, не испытывает недостаток ли человек во вводном обучении отдельным нюансам задания;
• вдохновлять и инструктировать сотрудников при необходимости;
• согласовывать замысел действий и организовывать последовательные встречи через приемлемые временны е промежутки;
• проводить основательный первичный инструктаж до начала исполнения задания.
Наблюдение за процессом
Представление о делегировании как о прекрасной возможности сплавить кому-то задание, на исполнение которого у вас нет ни времени, ни особенного жажды, в этот самый момент же забыть о нем, очень ошибочно. Делегирование подразумевает поручение исполнения главной части работы вторым исполнителям, но оставляет за вами обязанность проверить конечные результаты. Вы обязательно должны убедиться, что задача выполнена, и выполнена удачно.
Мало времени, высвобожденного для занятий вторыми, не меньше ответственными, делами, необходимо посвятить мониторингу делегированного задания. Это потребует от вас действенного распределения имеющегося в распоряжении времени, не больше и не меньше. Необходимо помнить об этом значимом слагаемом делегирования, потому что в случае, если потерять таковой момент, в следствии на вас навалится еще больше работы, чем раньше.
Контроль
Настоящий вызов, с которым вам предстоит совладать, – это организация мониторинга без вмешательства в работу, делаемую вторым человеком. требовательные вопросы и Внезапные появления типа «Ну и как у нас продвигаются дела?» способны убить самый тёплый энтузиазм.
Осуществляя контроль одних исполнителей, возможно ограничиться итоговой проверкой. С другими нужно быть в любой момент начеку, дабы подметить мельчайшие чёрные тучки, появляющиеся на горизонте. Это указывает отслеживание событий через сопоставление и определённые интервалы:
• запланированного;
• происходящего;
• различий между этими двумя категориями.
В случае, если расхождение в это же время, что должно случиться, и тем, что происходит, заметно невооруженным глазом, разумеется, требуются определенные упрочнения с вашей стороны. Нужно инициировать срочные корректирующие действия, дабы исполнение задания опять вошло в необходимое русло. Для начала предстоит решить, как значительна неприятность и что возможно сделать для исправления обстановки. Затем направляться предпринять подходящие шаги – в зависимости от степени сложности неприятности:
• Малый. В случае, если имеется опасения, что смогут быть предприняты незапланированные действия, необходимо организовать встречу и обсудить вероятные неприятности.
Актуальные периодические отчеты окажут помощь вам убедиться, что исполнитель отлично осведомлен и абсолютно осуществляет контроль обстановку.
• Значительная. Если события выходят из-под контроля, предложите помощь в преодолении трудностей. Разрешите коллеге понять, что не перекладываете на него вину, и убедите его в вашей готовности поддержать и сделать все, что в ваших силах.
• Чрезвычайная. В случае, если вам думается, что назревает кризис, возьмите на себя управление и доведите работу до приемлемого завершения, в случае, если это еще допустимо.
В полной мере возможно, что исполнитель сам поймёт, что земля ускользает из-под ног, исходя из этого лишний раз убеждать его в этом нет необходимости. В основном обстоятельством для того чтобы положения вещей помогает несвоевременное обращение за помощью. Конкретно исходя из этого предоставление помощи – важная часть делегирования, которая разрешает новичку убедиться в ценности помощи со стороны на своем опыте.
Как правило сразу же по окончании исправления обстановки необходимо дать сотруднику возможность постараться довести дело до завершения. В случае, если же вы сомневаетесь в целесообразности этого, вероятнее, вам нужно проанализировать, не переоценили ли вы способности выбранных вами кандидатур. Быть может, им направляться поручить второе, менее важное задание.
Рекомендации
Время от времени люди смогут интересоваться, какие конкретно, по вашему точке зрения, шаги им направляться предпринимать при исполнении того либо иного нюанса порученного дела. И не смотря на то, что ответ точно вам известен, постоянно следует задать встречный вопрос: «А как вам видится развитие событий?»
В большинстве случаев, у исполнителя уже имеется разумный вариант, не достаточно лишь уверенности для применения его на практике. Переадресация вопроса оказывает помощь избавиться от избыточной зависимости и подталкивает к пониманию поручения как собственной задачи.
Подведение итогов
По окончании окончания работы полезно совместно с сотрудником, в особенности если он (она) новичок, проанализировать все этапы и подвести предварительные итоги. Наряду с этим направляться выполнить следующее:
• сравнить результаты с параметрами, каковые были установлены ранее, и обсудить последовательный движение исполнения задания;
• отметить самые успешные и успешные моменты;
• предложить выяснить успехи и помочь и новые познания обратить внимание на те сферы, в которых исполнителю еще предстоит совершенствоваться;
Итоговый анализ пройденного пути и выполненных действий позволяет консолидировать новые познания и заметить личные удачи.
Слова признательности
В случае, если порученное задание выполнено удачно, упрочнения и итог должны быть признаны полностью. Потому, что сущность делегирования пребывает в передаче полномочий и обязанностей, и в то время вы все же остаетесь важным за результаты, соблазн присвоить себе заслуги за исполнение работы время от времени заявляет о себе во всеуслышание. Но если вы желаете, дабы эти же эксперты и в будущем принимали от вас поручения и с наслаждением их делали, публичное и искреннее признание их удач очень принципиально важно и полностью нужно.
Потому, что вы инициируете делегирование задания, вовсе необязательно обосновывать (себе либо вторым), что вы имеете возможность выполнить такую работу лучше всех остальных. Выражение признательности за превосходно произведенную работу может оказать значительное влияние, наряду с этим ничего не будет вам стоить и не повлечет за собой никаких негативных последствий.
Делаем выводы
Кроме того в то время, когда люди в совершенстве освоили определенный вид работы, не следует отказываться от практики периодического поощрения и ненавязчивого контроля. Недопустимо, дабы новичков постигла неприятная участь пловца, кинутого на растерзание акулам, открытого всем штормам среди океанских волн.
Вы должны незаметно курировать процесс, замечая за каждым перемещением исполнителя, так, дабы он наряду с этим ощущал, что ему разрешено проявлять инициативу и принимать личные ответы.
По окончании нужно подвести итоги работы и оценить настоящие успехи. И первым делом направляться абсолютно признать успешность усилий и стараний.
Спросите себя
Дайте ответы на вопросы, дабы оценить, как вы организовали процесс мониторинга.
^ В курсе ли вы событий, не избегаете ли неоправданных вмешательств?
^ Практикуете ли вы внеплановые испытания, дабы распознать соответствие рассчетных действий реально выполненным сейчас?
^ Предпринимаете ли вы корректирующие действия при происхождения каких-либо непростых обстановок?
^ Стимулируете ли вы исполнителя к поиску собственных ответов на появляющиеся вопросы?
^ Организуете ли вы особые встречи для совместного подведения итогов?
^ Поздравляете ли вы людей с отлично выполненной работой?
^ Высказываете ли вы благодарности и слова признательности?
Все окажется, в случае, если…
• следить за ходом исполнения задания незаметно и ненавязчиво;
• иногда контролировать, соответствуют ли этапы исполнения поручения утвержденному замыслу;
• обучиться распознавать неприятности на самых ранних стадиях;
• помогать людям преодолеть каждые трудности, с которыми они сталкиваются;
• нацеливать людей на поиск собственных дорог выхода из кризисных обстановок;
• подводить итоги исполнения задания;
• помнить поздравлять сотрудников с успешным завершением дела;
• не скупиться на похвалу, в случае, если человек ее вправду заслужил.
Подходы к делегированию
Делегирование – процесс двусторонний. Если вы настроены положительно, доверяете людям и готовы поддержать их в любой тяжёлой ситуации, они будут преданы делу, начнут работать с полной отдачей и сделают со своей стороны все, что в их силах.
Лишь благодаря верному отношению возможно генерировать подобный подход у тех, с кем нужно будет сотрудничать.
Принятие ответа
Окончательно решить и расстаться с тем, что вы вычисляете собственной собственностью, не так уж и легко. Нужно иметь мужество, дабы гарантированно подвергнуться риску и разрешить постороннему человеку сделать работу, которую при простых событиях выполнили бы вы, в особенности учитывая то, что полную ответственность за результаты все равно несете вы. Человеку по природе собственной характерно испытывать сомнения и быть нерешительным, в то время, когда имеется необходимость разрешить второму функционировать на собственный усмотрение. Приходится справляться с опасениями, что привлеченный исполнитель совершит непоправимую неточность, чего сами вы ни при каких обстоятельствах бы не допустили. Присутствует кроме этого ужас потерять контроль. Ни при каких обстоятельствах не следует забывать о том, что:
• вы не единственный, кто способен делать задачи, в большинстве случаев входящие в ваши обязанности;
• в случае, если результаты задания соответствуют требуемым стандартам, не столь принципиально важно, что метод исполнения отличается от наработанного вами;
• вы не потеряете контроль над работой в целом, в случае, если поделитесь ее частью.
Верьте, что успешное делегирование и мудрый выбор задания обязательно дадут прекрасные результаты.
Демонстрация доверия
Первая демонстрация доверия далека от искреннего эмоции спокойной уверенности. Доверие создается понемногу, ход за шагом, от поручения менее серьёзных заданий и в конечном итоге более ответственных. К примеру, вы вряд ли доверите организацию презентации Валету. Но по окончании того как он удачно справится с заданием по описи архива, перед ним возможно поставить и упомянутую выше задачу.
Лишь от вас зависит, удастся ли вам настроиться на волну доверия.
• В любой момент делайте эти обещания. В случае, если уж вы давали слово, что обеспечите поставку определенного оборудования, выполните это при любых событиях.
• Систематично демонстрируйте, что вы по преимуществу цените упрочнения, направленные на достижение результата. Это так : лишь сказать чудесное слово «благодарю», честно и без посредников.
• Ни при каких обстоятельствах не разрешайте тем, кому поручено исполнение задания, забрать ответственность на себя, в случае, если что-то пошло не так, как предполагалось. Не допустите, дабы исправление неточностей стало общим достоянием. Напротив, публично защитите исполнителя от вероятных колких замечаний посторонних лиц.
Люди не должны испытывать ни мельчайших сомнений в поддержке и вашем покровительстве, в случае, если при происхождения неприятности они вам доверятся. Полагая, что вы, наверное, подведете их при первых показателях неудачи, они вряд ли будут прилагать максимальное колличество усилий для исполнения задания.
Столь же нужно вселить в сотрудника уверенность в том, что вы надеетесь на его способности и исходя из этого поручили ему такое важное задание. В то время, когда он почувствует доверие с вашей стороны, то осознает, что в полной мере может доверять и вам.
Помощь
Запрещено лишать людей права на неточность. Конечно же, не хотелось бы, дабы сотрудники допускали неточности, в особенности в случае, если этого возможно избежать. Принципиально важно установить правило: при происхождения непредвиденных событий не требуется опасаться рассказать о этом. К примеру: «В случае, если появляются какие-то трудности, прошу вас, не держите это в тайне; срочно сообщите мне, и мы устраним появившуюся проблему». Это даст чувство уверенности в том, что вы не станете чрезмерно критичны и что ваше отношение постоянно будет конструктивным и нужным, каковы бы ни были события.
Если вы открыто не заявили о собственной готовности и жажде подставить плечо, подчиненные вряд ли придут к вам со собственными проблемами из-за боязни негативной реакции. Вероятнее, они кроме того постараются скрыть произошедшее. В итоге, найдя застарелые неприятности, вам нужно будет выпутываться из кризиса, что сначала возможно было не заострять. А это не только окажет негативное влияние на вашу собственную работу, вместе с тем послужит обстоятельством падения и отчаяния духа самого исполнителя. Уверенность в искреннем уважении в большинстве случаев рождает обоюдное чувство и положительно воздействует на старание и усердие сотрудника как подтверждение полной отдачи и преданности делу.
Подтверждение согласия
Потому, что наровне с заданием передается ответственности и определённая часть полномочий, нужно быть уверенным, что они будут использованы строго по назначению. Независимо от сложности задачи в любой момент лучше заручиться определёнными обязательствами и согласием человека, на котором вы остановили собственный выбор. И чем больше обязательств принимает на себя исполнитель, тем выше шансы мероприятия на успех.
Дабы дать согласие принять поручение и сопряженную с этим ответственность, люди должны быть заинтересованы в его исполнении, должны гореть жаждой и владеть определенными свойствами. Наличие свойств при отсутствии жажды, вероятнее, приведет к неудовлетворительному завершению. Один доброволец стоит много принужденных, исходя из этого необходимо приложить упрочнения и израсходовать время, чтобы убедиться в искренности жажды сотрудника взяться за исполнение поручения.
Дабы добиться согласия, очень принципиально важно вселить в будущих исполнителей уверенность в следующем:
• Им поручено задание особенной важности. (Это переносит его в разряд требующих играющих и серьёзного отношения ключевую роль в непростом комплексе работы в целом.)
• Они наделяются определенным уровнем автономности, в рамках которой они смогут функционировать с целью достижения конечной цели. (Это содействует проявлению индивидуальности, равно как и получению наслаждения от исполнения задания собственным методом.)
• Эта работа поручена конкретно им, в силу того, что их неповторимые свойства могут обнаружиться в этом деле наилучшим методом. (Это лишь усовершенствует навыки подчиненных и повысит самоуверенность и самооценку.)
Вышеизложенное окажет помощь людям показать преданность делу, задание будет восприниматься как лично значимое, другими словами такое, которым возможно гордиться. Наряду с этим сотрудник не будет испытывать чувство стыда за то, что его умения употребляются лишь чтобы высвободить от работы кого-то другого.
Приверженность рождает сознательность, которая стимулирует людей преодолевать затруднительные и неприятные этапы для достижения окончательного успеха.
В случае, если вам не удалось взять подтверждение о искреннем желании и согласии взяться исполнение поручения, нет обеспечений, что оно будет выполнено надлежащим образом, в случае, если будет выполнено по большому счету – а это абсолютно нивелирует ключевые принципы делегирования.
Делаем выводы
Ваша основная и первостепенная цель – освоить главные этапы делегирования. Если вы не постигнете правила верного подхода к делегированию, то все усилия будут приложены впустую.
Нежелание поделиться частью собственных обязанностей не разрешит вам взять наслаждение от многих преимуществ делегирования. Если вы перепоручите кроме того малую часть собственных функций, то разгрузите себя и высвободите энергию для других занятий.
Очень принципиально важно верить людям и доверять им исполнение хорошей и приятной работы. Вместе с тем нужно уверить их в надежности вашей помощи. Если вы станете направляться этим постулатам, окружающие почувствуют хорошую оценку их умений и важность делаемой ими работы. Но не следует наряду с этим забывать, что первичной должна быть ваша победа над внутренними стереотипами и согласие с тем, что фактически у каждого имеется способности, явные либо скрытые, выполнить работу так же отлично, как и вы.
Спросите себя
Оцените ваше подходы и общее отношение к делегированию и дайте ответы на вопросы.
^ Не легко ли вам передать часть собственных полномочий?
^ Готовы ли вы доверять людям?
^ Демонстрируете ли вы веру в свойство новичков выполнить задание на достаточно выском уровне?
^ Поднимаетесь ли вы на защиту исполнителя при происхождения неприятностей?
^ Честно ли вы оказываете помощь при исполнении задачи?
^ Убеждаете ли вы сотрудников, что порученная им работа вправду серьёзна?
^ Рекомендуете ли вы относиться к поручению как к собственному собственному заданию?
^ Получаете ли вы подтверждения согласия взять на себя определенные обязательства?
^ Оцениваете ли вы собственный подход к делегированию как верный?
Все окажется, в случае, если…
• мочь легко расстаться как с независимым исполнением задания, так и с полномочиями, ему сопутствующими, и дать возможность окружающим показать собственные способности;
• поручая исполнение задания, доверять тому, на ком вы остановили собственный выбор;
• не мешать исполнению задания методом, хорошим от вашего;
• оказывать всяческую помощь подчиненным;
• при происхождения каких-либо неприятностей брать ответственность на себя;
• не скрывать собственной веры в способности окружающих выполнить работу на уровне, хорошем восхищения;
• взять подтверждение и согласие готовности исполнителя взять на себя исполнение делегированного задания;
• принять за базу теорему, что верное отношение – это значительная составляющая успешного делегирования.
Контролируем еще раз
В случае, если освоение процесса делегирования выяснилось для вас более сложным, чем вы ожидали, и ваши попытки делегировать задания пока никак не увенчались успехом, то обстоятельство может заключаться в том, что был потерян один либо пара из следующих качеств.
Выбор задания
В случае, если результаты выполненной работы вас не в полной мере удовлетворяют, быть может, вы неверно осознали важность четкого разграничения между теми заданиями, каковые возможно делегировать, и теми, каковые поручать не нужно. Возможно, вы выбрали для поручения через чур сложное задание, и не передали нужные полномочия для надлежащего исполнения работы. В полной мере возможно, что вы предварительно не оценили вероятный риск. Либо не учли все составляющие задания.
Выбор исполнителя
В случае, если разумеется, что вы совершили ошибку в выборе исполнителя для конкретного задания, возможно, обстоятельство в неверной оценке свойств отдельного эксперта либо неточность в подборе подходящего его способностям и интересам поручения. Быть может, вы не отдали должное личной помощи либо не взяли достаточных обеспечений.
Инструктаж
Если вы увидели, что исполнителям приходиться вести тяжелую борьбу с внешними и внутренними событиями в попытках выполнить ваше поручение, возможно, в связи с ненадлежащим инструктажем они не до конца осознали сущность работы. Быть может, вы не предоставили им хватает информации, либо не посвятили в подробности, почему подчиненные не во всеоружии подошли к исполнению задания. Нельзя исключать кроме того, что вы просто не установили критерии качества исполнения работы либо не убедились в полной осведомленности исполнителя обо всех предполагаемых его готовности и действиях приступить к работе.
Наблюдение
В случае, если имеется опасения, что дело продвигается не в том русле, возможно, вы не следили за процессом и не осуществляли контроль движение исполнения работы соответственно замыслу. Может, вы не обсудили механизм обратной связи и так не смогли исправить небольшие погрешности, перед тем как обстановка совсем вышла из-под контроля.